Веселков Сергей Николаевич | Экономия времени директора

Веселков Сергей Николаевич: veselkov.me

Чем обычно занимается директор? Директор обычно, с точки зрения затрат по времени, обычно занимается «тушением пожаров». Взглянем на обычную диаграмму рабочего времени директора.

Неприглядную картину надо менять (кстати, такое распределение времени характерно и для практически руководителей любого уровня, если не применять технологий превращения времени в «полезное»). Если директор 30% времени тратит на «тушение крупных пожаров», то, значит, не работают 4 системы: стратегия, мотивация, делегирование полномочий и отсутствует регулярный менеджмент.

Понятно, что исправлять. Максимально, он должен вмешиваться в крупные проблемы, не разрешаемые без него. Это, как правило, связано со сбытом, снабжением и обеспечением: встречи с крупными клиентами, важными представителями государства, крупными поставщиками при больших инвестициях и исключительно важные (аварийные) ситуации на производстве. Спасители его в этом – секретарь (помощник), либо решающие простые дела от его имени, либо распределяющие решение вопросов по компетенциям сотрудникам компании.

40% времени тратит на дела неважные, но срочные? Значит, работает за своих подчиненных. Значит, не работают три системы: нет функциональной системы, нет системы мотивации и демотивации (она же ответственность), нет системы делегирования.

Впечатляющие примеры советского, но правильного делегирования и ответственности:

  1. На крупном заводе зам. директора по производству был правильным руководителем: если к нему приходил молодой сотрудник с просьбой помочь в решении проблемы, он всегда спрашивал, зная хорошо весь технологический процесс: «А ты к N подходил?» - «Да»,- звучал ответ. «А так решать задачу пробовал» - «Да», а «А к V звонил?» - «Да», ……. «А с К пробовал решить проблему?» - «Неет». «Ах, неееет!!!! Ну тогда получай!» И полтора часа популярной лекции « Кто он такой, как он учился, что он понимает в жизни, чего он в ней стоит, и что нужно сделать, чтобы решить задачу». В следующий раз при приходе того же сотрудника с проблемой, он спрашивал: «А ты к N подходил?» - «Да»,- звучал ответ. «А так решать задачу пробовал» - «Да», а «А к V звонил?» - «Да», ……. «А с К пробовал решить проблему?» - «ДА» - «А, тогда это уже моя проблема». Быстро звонил, решал вопрос, и дело было сделано. Но ходили к нему уже действительно по делу.
  2. Крупный нефтегазовый советский генерал. К нему приходит главбух и начинает рассказывать о проблемах. Генерал слушает 3 минуты, затем резко прерывает ее: «Тебе что, делать нечего? Занятых людей от работы отвлекаешь! И работай и не мешай делом заниматься!!!» Грубовато, но правильно. Он сделал два важных дела: прекратил «переваливание» своих мелких проблем, благодаря механизму – «рассказал-перевалил проблему с себя на начальника»; и научил кратко формулировать действительно ту проблему, которую работник не может решить по своей компетенции.

Отдельный вопрос - это «токопроведение» информации. В случае неотработки информационного потока, его неточностях и искажениях при передаче и неоднозначности понимания. Можно получить обратный ТРИЗовский эффект – малыми колебания информации достигаем гигантских возмущений в системе.

Ликвидировать эти неточности («белый шум») можно простыми принципами, внедренными легко в организацию:

  • Запрещение руководителям давать и исполнителям получать задание устно, только через письменные задания и под диктовку; вербальное прочтение задания исполнителем перед руководителем сразу, либо на вечерних (утренних) планерках;
  • Органайзеры у каждого менеджера и точность записи всех заданий руководства и решений всех совещаний с датой поручения, сроком исполнения, точной формулировкой, прочитанной вслух тут же «автору» задания, вплоть до подписи под заданием «автора» (современная система – у каждого менеджера iPad всегда с собой с внесенным уже графиком Ганта выполнения работ и заданий, где видна перегрузка и есть сразу возможность изменить у руководителя приоритетность заданий и направить контрольные сведения в документооборот и исполнителям);
  • Введение в обязанность исполнителю, получившему задание, переспросить несколько раз руководителя о деталях задания и убедиться в работе системы «сигнал передан - сигнал принят»;
  • Обязательный дубляж записи заданий секретарем (помощником), который ведет и сквозной список заданий и заданий по каждому исполнителю (лучше в современных системах электронного документооборота).

Одной из важных составляющих директора является его секретарь, а лучше – помощник. Существо хорошего секретаря заключается в предельно точном распределении времени и перераспределении его в пользу Важного и Несрочного и, в крайнем случае, Важного и Срочного. И избавляет Шефа от времякрадов. Для этого у нее есть хороший инструмент – маска деятельности и карта полномочий лиц компании.

Хороший Помощник, кроме секретарских функций, состоит еще из двух частей: он берет на себя решение или разрулирование неважных срочных и несрочных дел; готовит материалы в удобной, «разжеванной» форме для принятия решений и для мероприятий по Маске деятельности.

© Веселков Сергей Николаевич

© 2005—2017 Медиахолдинг PrimaMedia