Бизнес. 15 апреля 2016, 09:45
Дмитрий Лутченко. Фото: РИА PrimaMedia
Секреты бизнеса

Гендиректор Coffee Machine: Франшиза - это риск и тотальный контроль, но это наш путь

Дмитрий Лутченко - о том, как один пит-стоп превратился в сеть с оборотом в 25 млн рублей в месяц (ВИДЕО)

15 апреля 2016, PrimaMedia. Первые пит-стопы во Владивостоке появились около шести лет назад, сразу завоевав внимание покупателей и интерес предпринимателей. Но пережили стремительное открытие сотен новых точек далеко не все. Сегодня эту нишу занимают уже не одиночные игроки, а сети, которые стремительно наращивают присутствие в регионе. Одна из таких компаний — Coffee Machine — пошла дальше, кроме 10 кафе в столице Приморья, бренд владивостокской компании теперь представлен еще в пяти городах России. Почему быть владельцем автокафе это выгодно? Как один пит-стоп превратить в сеть? В чем риск развития по франшизе? Эти и другие вопросы в проекте "Секреты бизнеса" на РИА PrimaMedia обсудили корр. агентства Инна Холина и генеральный директор Coffee Machine Дмитрий Лутченко.

Справка: ЛУТЧЕНКО Дмитрий – генеральный директор сети дорожных кофеен Coffee Machine. Вырос в Уссурийске, в 2009 году окончил ВГУЭС (институт менеджмента, бизнеса и экономики), позже получил степень МВА в университете Charles Sturt University в Австралии.

Про формат

— Чем так заманчива перспектива стать владельцем придорожного кафе на ваш взгляд? Какие неоспоримые плюсы есть у этого вида бизнеса?

— Владивосток – автомобильный город, поэтому здесь такой формат бизнеса особенно актуален. У нас была идея открыть кафе, где можно было бы поесть быстро, но здоровую пищу. То, что авто-кафе очень много, это действительно уникальная ситуация, нигде такого нет, кроме как во Владивостоке. В других городах есть кафе подобного формата, но это преимущественно фастфудные сети, такие как KFC, Burger King, Mc Donalds, а на Дальнем Востоке это направление торговли представлено небольшими кофейнями, как наша.

Спрос на продукцию авто-кафе действительно большой, поэтому таких заведений и много. Все началось после открытия во Владивостоке первого пит-стопа на Эгершельде на заправке "НК Альянс", там были огромные очереди по 10 машин. Потом открылись мы, второе подобное заведение на Некрасовской, у нас тоже были огромные очереди. Тогда и начался бум автокафе, они начали открываться везде. Сейчас ажиотаж прошел, новых пит-стопов уже не так много, потому что выживают только сети.

— Большой спрос и стремительно развитие рынка, наверняка, создало немало проблем для предпринимателей. Расскажите об основных минусах при создании и работе пит-стопа.

— Люди не хотят рисковать. Все-таки многие боятся кушать в таких заведениях, мол: "Как в таком маленьком помещении можно что-то приготовить?" Чаще всего они правы. Действительно проблема есть. Увеличить павильон тяжело, потому что он тогда будет нетранспортабелен. Мы решаем эту проблему несколькими способами. Например, большая часть продукция производится в сертифицированном цеху, а на месте происходит доготовка. Нужно очень строго соблюдать все санитарные требования, это тоже непросто. Ведь чем больше помещение, тем легче это сделать. Для пит-стопа нужны водопровод, канализация и все прочее. В нашем случае добиться этого было сложно, но нам удалось. Поэтому наша концепция работает.

— Каковы основные риски?

— Основной риск – при таком активном развитии — обеспечить одинаковое качество на всех объектах. Нет ничего сложного, если ты открыл свое кафе, которым сам управляешь. Когда был первый объект, для меня это был первый опыт работы в общепите, удалось быстро достичь хорошего уровня, потому что я сам работал, сам управлял. Конечно, если собственник бизнеса находится на месте, то и качество соответствует.

Когда начинаешь развиваться, строить сеть, тебе уже приходится выстраивать систему. Сейчас это самое сложное.

Большую часть моего времени занимает выстраивание именно системы, например, системы контроля качества. У нас много проверок проходит: проверка тайным покупателем минимум раз в неделю, проверка санитарного состояния различными людьми, также существуют чек-листы, которые проверяют в любое время дня и ночи. К этому мы со временем пришли. Раньше у нас такого не было, потому что это не нужно было.

Дмитрий Лутченко

Дмитрий Лутченко. Фото: РИА PrimaMedia

— Не каждый справляется даже с одним пит-стопом и решает продать бизнес. Сейчас из объявлений даже есть что выбрать. Вам, кстати, не приходилось к этому обращаться? При открытии очередной кофейни, вы не покупали "готовый бизнес", перестраивая его на свой лад?

— Да, покупали. Самый явный пример – объект на Некрасовской в районе фуникулера. Там раньше был один из самых первых пит-стопов Stop Line. Сейчас там находится наша самая крупная точка и к тому же пиццерия. Но больше такого не было. Может, мы не успевали отреагировать, а может, места были неудачными.

Если год назад мы развивались экстенсивно, буквально хватали участок с пол-оборота, то сейчас стараемся ставить объекты на перспективу, которые будут приносить оборот от 2 млн в месяц.

Дело в том, что чем меньше оборот, тем сложнее поддерживать достойный уровень качества. Чтобы его поддерживать, должен быть постоянный поток людей и соответственные зарплаты сотрудников.

— Местом открытия пит-стопа обязательно должна быть заправка?

— Нет, но когда мы приезжаем в новый город, то сразу ищем заправку, потому что они строились в советское время, там много места, а принадлежат они людям, которые зачастую не заинтересованы в дальнейшем развитии бизнеса. Большинство владельцев заправок не собираются открывать кофейни, как это сейчас делают федеральные сети, при этом площади у них довольно большие.

На самом деле, заправки нам уже не совсем подходят, мы отходим от этого. Мы идем в сторону оформления участков земли конкретно под наш вид деятельности. То есть оформляем землю, подводим коммуникации, строим парковку, устанавливаем освещение.

Сотрудничество с АЗС, как и с другими автосервисами, вынужденное. У них самые большие участки, и проще договориться.

— Чаще земля находится в аренде или вы ее покупаете?

— Чаще всего в аренде. Но в последнее время стараемся покупать и оформлять в собственность.

Про франшизу

— Как вы относитесь к покупке готовых бизнесов? На ваш взгляд, это может служить стартом для получения своего первого миллиона? От чего зависит, выгорит или не выгорит?

— На чем основана работа по франшизе? На том, что по статистике около 80% бизнесов новооткрытых закрываются в течение первых 5 лет, даже меньше. Если вы работаете по франшизе, вы жертвуете частью своей самостоятельности, но взамен получаете готовую концепцию, которая 100% работает. Наша сеть существует около 5 лет, и все объекты за исключением двух новых — прибыльные. Это подтверждает то, что эта концепция работает.

Но если человек работает по франшизе, он должен быть готов к тому, что лишится части самостоятельности, ему будут диктовать правила работы.

Сейчас мы ужесточаем наши договоры, потому что желающих много. А если договор нежесткий, то в дальнейшем работать тяжело. Человек впадает в крайности, пытается делать что-то сам, но не всегда это получается хорошо. Иногда это бросает тень на всю сеть. Слава Богу, у нас таких критических случаев не было.

— Почему в дальнейшем вы выбрали путь развития по франшизе? Ведь при таком расширении высок риск потери качества. Как вы с этим справляетесь?

— Вопрос в деньгах. Для аренды и благоустройства участка нужны большие средства, оборудование очень дорогое, например кофемашина, которую мы используем, стоит около 500 тысяч рублей.

Когда предприниматель понимает, что его концепция работает, то надо развиваться. Есть два пути: кредитование и франшиза. Но кредитование очень рискованно, а со своих средств развитие будет медленное, в итоге конкуренты сделают это быстрее вас. В случае развития по франшизе вы не рискуете финансами, потому что получаете деньги с паушальных взносов, но при этом вы все же рискуете потерять качество.

Мы сейчас выстраиваем целый отдел по работе с франчайзи. Ведь зачастую люди, которые покупают ее, не имеют опыта работы в бизнесе, им приходится объяснять все. Буквально все! Как открыть фирму, подать налоговые декларации, нанимать персонал, даже как провести собрание с персоналом. Нам звонков поступает от франчайзи буквально каждый час. Поэтому работа в этом направлении довольно большая.

Но этот путь лучше еще по одной причине. Человек, который купил франшизу, вложив в нее свои средства, заинтересован в работе. А если у вас все объекты свои, вам неизбежно придется выстраивать огромную бюрократическую структуру, чтобы все контролировать. Например, мы открыли свои объект в Красноярске, и сейчас я сталкиваюсь со множеством проблем: как минимум раз в месяц отправлять туда проверяющего, а это тратта денег, нужно иметь не одного управляющего, а еще людей, которые будут контролировать этого управляющего, нужны дополнительные администраторы, тайные покупатели и так далее. В итоге это выходит дороже.

Дмитрий Лутченко

Дмитрий Лутченко. Фото: РИА PrimaMedia

Про деньги

— За сколько вы продаете франшизу, какие требования вы ставите покупателям, что вы им гарантируете?

— Паушальный взнос сейчас – 450 тысяч рублей за объект. Если объектов несколько, человек выкупает франшизу на город, то паушальный взнос в расчете на один объект снижается. Сейчас у нас примерный расчет — на 100 тысяч населения один объект. Роялти разные, зависит от города, от 1% до 3% выставляем. Если это город, в котором мы уже присутствуем, и люди нас знают, то роялти выше.

— При открытии первого пит-стопа сколько денег ушло на старт? Через сколько это окупилось?

— Первый объект окупился за три месяца. Мы потратили на него по тем временам около 1,5 млн рублей. Практически сразу он стал популярен, мы не ожидали такого.

Когда мы открывались, рассчитывали на выручку 15-20 тысяч рублей. В течение первых четырех дней она перевалила за 50 тысяч. Мы просто рок-звездами себя почувствовали после этого. Но потом потребовалось время для того, чтобы осознать и начать выстраивать систему, а не просто сидеть и радоваться.

— Дешевле ли обошлось открытие следующих пит-стопов?

— Скорее, наоборот. Сами объекты стали больше. Первый объект был практически в два раза меньше, чем существующий. Мы потом его увеличили до максимально возможных размеров, чтобы его теоретически можно было перевозить. В планах у нас постройка капитальных объектов по типу Burger King или KFS. Наши конкуренты компания Zaza Cafe, которых я очень уважаю, построили недавно на Калинина такой объект. Я считаю, они выбрали правильный путь. В дальнейшем мы будем двигаться к строительству капитальных объектов на месте существующих некапитальных. Нет смысла это делать со всеми, только с самыми проходимыми.

1 из 3

— Какого годового оборота вам удалось достичь к сегодняшнему дню?

— Если брать всю сеть с франчайзи, то нынешний оборот – около 25 млн рублей в месяц. Какие-то прогнозы боюсь делать, но к концу года у нас будет в общей сложности не меньше 50 объектов.

— При открытии первого пит-стопа вы решили действовать самостоятельно или в команде? Если командой, то, как были распределены роли, и как вы делили бизнес?

— Конечно, действовали командой, потому что одному очень тяжело, даже морально. Мы работаем с другом. Нет четкого распределения ролей. Например, сейчас надо построить 4 новых объекта за короткий срок, я занимаюсь одними объектами, он – другими. Так и работаем. Одному с нуля открывать бизнес очень тяжело.

— Ссоры были?

— Не было, но были периоды, когда некоторые объекты открывались с дополнительными партнерами, с ними случались ссоры, но со временем они решались путем перепродажи наших долей или их долей нам и так далее. Выход всегда можно найти, ничего критичного у нас не было за все это время.

У многих предпринимателей такая концепция в голове: мы хотим найти инвестора, он вложит в нас деньги, мы сделаем бизнес, и он будет наш. Это так не работает.

Вы должны вложить свои деньги. Должны заработать и вложить, только тогда это будет ваш бизнес. Потому что человек, который вкладывает в молодого предпринимателя деньги, считает, что это его бизнес. Это ведь его деньги. А человек, пусть даже с идеей – это всего лишь наемный работник.

— А когда вы пришли к осознанию, что нужно расширяться в рамках одного города? Вы изначально ставили цель не ограничиваться одним кафе?

— Не ставил перед собой такой цели. Хотел поставить только один. А идея об открытии последующих возникла на третий месяц, когда я увидел, насколько это популярно. Тогда же столкнулся с проблемой выбора участка. Даже если есть желание развиваться, нужно сначала найти, куда его поставить, в нашем городе очень плотная застройка.

— Как продвигали компанию? Изменился ли подход к рекламе на сегодняшний день?

— Изменился тем, что она появилась. Последние полгода мы начали выделять бюджет на продвижение. Началось все с соцсетей, затем появилась реклама в кинотеатре, но лучшая реклама – это сарафанное радио.

Где бы я не делал рекламу, эффективность очень низкая. Лучше ресурсы вложить в качественное внутреннее развитие, чем в рекламу. А то приедет по рекламе много людей, а вы к ним не готовы, так как не отладили процесс, и никто из них не вернется. Лучше, чтобы приехало меньше людей, но половина из них бы вернулась снова.

— Сейчас покупательская способность населения снизилась, все больше людей начинают считать свои расходы и отказываются от ненужных трат. Многие думают, что стакан кофе на вынос – это лишнее. Заметили ли вы снижение спроса в последнее время? И как вы решаете эту проблему?

— Не заметили. Хотя около года назад было снижение спроса. Последние полгода спад не наблюдается. А сейчас будет лето – время хорошей выручки.

Инна Холина

Инна Холина. Фото: РИА PrimaMedia

— Когда в России было введено продуктовое эмбарго, а после и девальвация рубля сыграла злую шутку с предпринимателями, вам пришлось мириться не только с ростом цен на импортные товары, которые априори невозможно заменить, например, кофе, но и подстраиваться под поставщиков, которые пользовались ситуацией и повышали цены на отечественные продукты. Тогда вы пытались сдерживать рост цен, сохраняя их максимально на прежнем уровне. Прошло полтора года, изменилась ли ценовая политика? Пришлось ли вам переписать ценники? И какие способы сдерживания цен вы использовали?

— Около полугода нам удалось сдерживать рост цен. Цены мы подняли только с введением летнего меню в мае. Инструментов, по сути, не было. Где-то приходилось искать других поставщиков, но количество поставщиков во Владивостоке ограничено, тяжело найти продукты заданного уровня качества, но при этом дешевле. Сейчас мы будем самостоятельно возить продукты из Москвы, там они дешевле. В ближайшее время построим морозильные мощности и начнем возить рефконтейнерами. За счет этого сдерживать рост цен.

Эта идея возникла, когда мы открылись в Санкт-Петербурге. Мы поняли, что там цена на продукцию в полтора раза ниже, чем у нас. Мы даже снизили отпускные цены, настолько все было дешевле. Это хороший способ снизить издержки и здесь.

Но с ценам на импортные продукты ничего не могу сделать. Мы подняли цены на 10 рублей, возможно, придется поднять еще на 10 рублей, так как недавно опять был рост цен. И на этом остановимся. Мы не покрываем своих издержек, в конечном итоге мы снижаем свою маржу. Будем надеяться, что к осени ситуация с долларом улучшится. При нынешнем курсе нам тяжело работать.

Что касается продуктового эмбарго, то было шоком, когда начали расти цены не на импортные продукты, а российские. Это было неприятно. Но сейчас ситуация выравнивается. Некоторые цены снижаются.

Про еду

— А теперь — об услугах, которые вы предлагаете. Ведь это не только кофе и сэндвичи. Как вы расширяете меню? Как часто вводите что-то новое?

— У нас есть бренд-шеф Сергей Ливанов. В основном разработкой меню занимается он, но идеи дают все. Мы устраиваем конкурсы среди сотрудников с премией от 10 тысяч рублей за продукт, который нам посоветуют. Сейчас вводим продукт, который действительно изобрел один из наших управляющих — завертон со свининой.

После того, как мы выкладываем идеи, которых очень много, наш шеф-повар дорабатывает их, а после мы это пробуем в несколько этапов. Из 20-30 продуктов выбираем 5-10, которые будут вводиться в конкретное меню.

У нас правило – каждые полгода обновлять меню, но не расширять его. Это усложняет выбор для гостя, и работу внутри кафе. Мощности ведь ограничены, даже количество холодильников. Чем больше меню, тем больше будет продуктов, которые не берут, тем больше будет ингредиентов, которые испортятся. Если вводим три новых продукта, то обязаны убрать три старых. Хотя иногда очень обидно некоторые вещи убирать. Мы просто смотрим продажи за весь прошлый сезон и подводим красную черту. У нас происходит что-то вроде эволюции, естественного отбора.

— Производство происходит непосредственно в точке или на другом объекте?

— Большую часть заготовок особенно связанных с мясом, мы переносим в цех, где стерильные санитарные условия легче соблюдать, чем на каждом отдельном объекте.

Чтобы никто не пугался, сразу скажу, как это делается. Мясо обрабатывается, маринуется, упаковывается в вакуумный пакет и идет в шоковую заморозку, которая отличается тем, что при низких температурах замораживает продукт настолько быстро, что в нем не успевают образовываться кристаллы льда, которые рвут клетки ткани мяса или овощей. Продукт после заморозки такой же, как и до.

Такие цеха есть по всему Приморью. За пределами региона тоже их используем, в Хабаровске и Иркутске обязательно построим.

— Недавно во Владивостоке заработал ваш новый проект – ресторанный гриль по фастфудовским ценам Grizzly Grill. Как возникла идея и насколько это оказалось выгодно?

— Идея с грилем была давно, но однажды в Новосибирске увидели нашу задумку, которая успешно работала, решили, что пора открывать такое заведение и во Владивостоке. Появился Grizzly Grill в конце мая прошлого года, мы сделали упор на стейки, а сейчас вводим линейку стейк-бургеров.

Идея оказалась успешной, хотя мы не ожидали такого роста. Думали, что придется прибегнуть к рекламе, но первый объект хорошо заработал, поэтому недавно открыли и вторую точку, планируем открыть лето еще минимум две.

1 из 4

Идея возникла, потому что большинство людей любит мясо, но настоящий стейк вы можете попробовать только в ресторане, но и там вам его могут не качественно пожарить. К счастью, наш шеф-повар имеет большой опыт в работе с грилем. Это стало одной из причин, почему сейчас мы решили это сделать

Также мы планировали делать стейки более доступным, чтобы каждый мог его себе позволить. В ресторанах он обойдется вам от 1,5 тысяч рублей, а у нас вы его купите за 600-700 рублей. Вы не платите деньги за обслуживание – только за мясо. Причем это самое дорогое, что у нас есть. Филе курицы стоит 150-160 рублей, это дешевле, чем в кафе

Дмитрий Лутченко

Дмитрий Лутченко. Фото: РИА PrimaMedia

Про себя

— Вам приходится путешествовать, но по работе, а как часто вам удается уехать в отпуск?

— У меня есть правило – хотя бы раз в полгода уезжать. Хотя иногда это тяжело. Зимой вот у нас небольшое затишье, поэтому стараюсь уехать минимум на месяц. Планирую несколько стран сразу. Летом тоже иногда. Но летом можно и по работе съездить. В Новосибирск, допустим, мы ездили на поиск новых участков, заодно изучали местный рынок.

— Из поездок привозите идеи для дальнейшего развития своего бизнеса?

— Да, довольно часто. Как говорится, плохой художник копирует, хороший художник крадет. Иногда то, что мы вводим, особенно в плане напитков, это то, что мы где-то увидели, и нам это понравилось. Все уже изобретено до тебя. Но некоторые вещи мы изобретаем с нуля сами.

— Чтобы стать успешным предпринимателем, обязательно нужно специальное образование? И есть ли это образование у вас?

— У меня обычное образование – учился во ВГУЭС, но оно мне ничем не пригодилось. Если говорить об экономическом образовании, то, скажу честно, оно вообще бессмысленно.

Если вы делаете бизнес, вы всему научитесь на собственном опыте. Только так.

Кроме того, я учился в Австралии, получал там степень MBA сразу после университета. Могу сказать тоже самое. Особого восторга я не испытал. Плюс был в том, что там больше практики, предметы ведут люди, непосредственно связанные с бизнесом, с ними можно поговорить, узнать что-то интересное. Но, опять же, не скажу, что мне это помогло при открытии собственного бизнеса здесь. Это поможет, если вы идете работать в крупную компанию на управляющую должность. А если делаете свой бизнес, то это сплошная импровизация. Просто нужно иметь крепкие нервы и надежных друзей, которые будут вместе с вами вести этот бизнес.

— Есть ли у вас предприниматель-кумир?

— Как такового нет. Если говорить о Владивостоке, то очень уважаю компанию DNS, которая сама из Владивостока, а ее магазины есть по всей России. Если говорить в глобальном смысле, то это немного банально, но Стив Джобс. Он лучше всех совмещал красоту, дизайн, простоту с новейшими технологиями.

— Предприниматель должен быть авантюристом?

— Конечно! Это главная его черта. Человек, который хочет стать предпринимателем, должен быть готов, что он будет падать, и ему нужно будет вставать, начинать все заново. Для этого нужен авантюризм. Если вы боитесь обжечься, вам не стоит идти в предприниматели, лучше прийти на надежную работу.

Предприниматель – это всегда риск. Ты никогда не уверен. Даже сейчас, когда у нас крупная компания, мы все равно ни в чем не уверены. Что будет завтра, неизвестно. Но и в этом весь кайф.

Справка: ООО "Coffee Machine" является владельцем бренда популярной сети демократичных кофеен Coffee Machine формата drive-thru (когда посетители обслуживаются прямо в автомобилях). Компания была основана в 2011 году во Владивостоке и стремительно растет, открывая все новые и новые точки. В настоящий момент сеть кофеен "Coffee Machine" интенсивно развивается в Дальневосточном федеральном округе, расширяя свое присутствие во всех городах России. В портфеле компании на сегодняшний день — 26 кофеен в разных городах России (Владивосток, Артем, Хабаровск, Находка, Иркутск, Красноярск), 14 из которых работают по франшизе.

Мнение участников рынка

Сергей Еронин
Сергей Еронин

владелец кафе Coffee Boolka Station

Автор фото: РИА PrimaMedia

Как сказал один авторитетный местный ресторатор: "Сережа, боже упаси тебя от сети и франшизы!" И я с ним согласен. Риск потери качества при таком развитии 100%. Пользуясь личным опытом, скажу, что продукция компании франчайзи, как правило, имеет разный вкус. Например, у компании Starbucks в Москве есть несколько точек, но в каждой своя температура и вкус кофе.

Выходя на путь развития по франшизе, нужно четко отслеживать качество продукции. На контроль расходуются основные силы и время владельца компании. Ведь в идеале франшиза должна гарантировать покупателю один и тот же вкус, сервис и качество в любой из точек, и при этом неважно, где они находятся. Это очень сложно.

Я к Дмитрию и компании Coffee Machine очень хорошо отношусь, и мнение о франшизе и потере качества не в упрек и не в укор его работе сказано. Для Coffee Machine франшиза – это целая философия, их путь. Я видел работу Дмитрия еще до того, как у них появилась сеть. Одно могу сказать точно – он молодец!

Что касается меня, то я с франшизой работать не буду, потому что уверен, можно самому создать продукт, сделать его качественным, вкусным и интересным. Мой путь – развивать уже работающую точку.

Напомним, проект РИА PrimaMedia "Секреты бизнеса" рассказывает о рыночной среде, в которой живет и действует региональное предпринимательское сообщество, а также предлагает вниманию читателя реальные истории становления и развития приморского бизнеса.

ССЫЛКИ ПО ТЕМЕ:

Family Cake: Как любовь к сладкому и 3 млн инвестиций открыли кондитерскую Федутиновой

История "Рыбного островка": Шаг к возрождению самобытного и вкусного рынка Владивостока

Сеть "Додо Пицца": работа в шести странах, стратегия Мао Цзэдуна и "битва" за Владивосток

© 2005—2017 Медиахолдинг PrimaMedia