Приморские предприниматели о ресторанном бизнесе: постоянный риск и инвестиции в клиентов

Даже если дела идут не очень хорошо, экономить на гостях нельзя, считают директор паназиатского ресторана Zuma и управляющий партнер сети кафе Republic (ВИДЕО)
Илья Сухих и Александр Некроенко . Фото: РИА PrimaMedia

Ресторанный бизнес — это постоянный риск, поиски своей ниши и непрекращающиеся инвестиции в клиентов, считают приморские предприниматели. Люди — лучший маркетинговый инструмент, поэтому экономия на гостях — плохая идея, даже если дела идут не очень хорошо. О специфике ресторанного бизнеса в рамках проекта "Бизнес 2.0" на PrimaMediaLIVE председатель Клуба молодых предпринимателей, владелец компании "Финансовый навигатор" Евгений Шкарупа беседует с директором паназиатского ресторана Zuma Ильей Сухих и управляющим партнером сети кафе Republic Александром Некроенко.

Евгений Шкарупа

Евгений Шкарупа . Автор фото: Балашов Антон, РИА PrimaMedia

— Как вы попали в бизнес?

Илья Сухих: Ресторанным бизнесом во Владивостоке я занимаюсь 7 лет, 5 из которых – рестораном Zuma. Сфера случайная, но очень интересная. Я никогда не работал официантом, барменом, и специфичного образования у меня нет.

— А какое образование требует ресторанный бизнес?

Сухих: Технолог общественного питания, менеджмент в ресторанном бизнесе. Есть специальности в Институте туризма и гостеприимства ВГУЭС.

Zuma в свое время стал уникальным рестораном по специфике кухни. Как родилась эта идея?

Сухих: В то время был тренд японской кухни, а паназиатской не было. Мы были молодыми и горячими. В 22 года можно горы своротить. Вот решили сделать самый крутой ресторан с лягушками и гусеницами. С тех пор уже раз 20 меняли меню. В команде нет людей старше 30 лет, потому что они не выдерживают динамики, и мы не уживаемся. Теперь мы их даже не берем.

— Александр, как вы попали в ресторанный бизнес?

Александр Некроенко: 10 лет назад во Владивостоке не было пивоварен. Собралась группа товарищей, которым идея открыть ресторан такого формата стала интересной. Так и появился Republic на Борисенко. Идея сделать оригинальный местный продукт стала пользоваться огромным спросом.

В 2005-2006 годах стул оборачивался по четыре раза. Люди стояли в толпе и ждали, когда освободится место. Но когда мы открывали ресторан, никто не верил, что так пойдет. Место удаленное, транспортная доступность слабая и не было "веселухи" в то время.

Но он выжил и даже развился. В дальнейшем было решение эту нишу не развивать по причине понимания того, что рынок, к сожалению, быстро копирует удачные проекты. Поэтому появилась идея демократичной евро-столовой, как называют Republic, который находится на Светланской. Вслед за ним мы открыли еще четыре таких ресторана быстрого обслуживания. Это формат остается свободным до сих пор. Я не сторонник драйва. Я по образованию военный офицер, поэтому поддерживаю системные решения и продуманные технологии, выстроенные схемы, понятные механизмы решения задач. Поэтому наши проекты, в первую очередь, коммерческие, а потом уже технологически эффективные. Мы стараемся сделать наш бизнес максимально эффективным и прозрачным, поэтому этим моментам уделяем больше внимания, чем антуражу и внешнему виду.

— Прежде чем начать ресторанный бизнес, ни один из вас в ресторанной сфере не работал. Вы просто увидели свободную нишу на рынке. Каким был процесс принятия решения открыть ресторан? Долго ли определяли концепцию?

Сухих: Я люблю ходить в рестораны. К тому же, у нас дома часто бывали гости, поэтому сложилось четкое понимание, что такое гостеприимство. Мой друг в Канаде увидел суши-бары. Вот так 9 лет назад и появился Tokyo. Теперь их по городу шесть штук.

Абсолютно согласен с тем, что эффективность в бизнесе все решает. Но также и соглашусь, что сначала бизнес работает над имиджем, над потоком гостей, над формированием своей аудитории, а уже потом — над эффективностью.

Я считаю, всему молодому поколению не нужно много считать. Чем старше становлюсь, больше считаю, боюсь, не принимаю какие-то решения, тяну время. Раньше бы по щелчку все делалось. Ведь чем больше ошибок, тем больше дела. Мы сейчас глобально анализируем, проводим маркетинговые исследования. На том этапе мы очень сильно желали. Японское правило "10 тысяч часов, посвященных делу", никто не отменял. Но я до сих пор живу в ресторанах. Уже 10 тысяч прошло, но я уверен, что через 10 тысяч оно стало успешным. То есть это 3,5 года, если пересчитать на жизнь. Сейчас появляются новые форматы, которые обгонят нас и будут успешными. Они мало думают, много делают. Мы — наоборот. Я бы меньше думал, больше делал, если бы мне было 22. Сейчас пытаюсь открывать новые рестораны с такой концепцией, чтобы меньше думать, и тут же начинается: там аудитория, здесь потоки пересекаются, 15 выходов, определенные технологии надо применить… И все, помещение не подходит. Вот не будь этих мыслей, уже бы открыл ресторанов пять.

Некроенко: Любой ресторан, любой проект — это продолжение генератора идей, по которым в итоге можно просто прочитать человека. Когда в 2002 году мы начинали проект, нам очень повезло, так как в то время шел рост доходов населения и расширение покупательной способности. Люди получали новые привычки и их реализовывали.

Тогда состоялись даже посредственные проекты. Понимаете, прилив поднимает все лодки. Сейчас мы говорим об обратном. К сожалению, в 2012 году черта под этим подведена. Поэтому на сегодня без тщательно продуманного, грамотно взвешенного решения ничего открывать не стоит.

Потому что в 2005 году рентабельность составляла 50% — мы свой проект полностью окупили всего за восемь месяцев и начали получать сверхприбыль. Есть баланс между спросом и предложением. Если спрос выше, а предложение ниже, то возникает спекуляция и сверхприбыли. Спрос и предложение уравниваются — появляется обыкновенная доходность. Предложение растет, спрос не растет — появляется низкая рентабельность. Что сформировалось сегодня? Прибыль предыдущих периодов. Мы зарабатывали хорошие деньги, которые инвестировали в новые идеи. Но сейчас этого нет и, скорее всего, не будет никогда. Сейчас другая ситуация. Все очень взвешенно, грамотно и скрупулезно. В старые времена было много азарта и напора. Когда открыли пивоварню, мы сварили много пива и пригласили пивоваренную индустрию. Специалист посмотрел и сказал: "Я сам технолог с 30-летним стажем, но такое никогда бы не сделал, потому что это абсолютно нелогично и на этом невозможно варить".

Сухих: Но работает же?

Некроенко: Мы говорим про разные эпохи. Сейчас время другое. Сейчас все говорят: "Кризис". А мы говорим: "Нет, это другая реальность, потому что кризис — это то, что начинается и заканчивается".

Сухих: Экономические волны.

Некроенко: Нет, не волны. Существующая модель себя полностью исчерпала. И это все говорят. Модель нефтяных цен, перераспределения нефтяных доходов, роста потребления, кредитования — это себя исчерпало. И мы это понимаем. На сегодня рынок предложения в несколько раз больше, чем рынок спроса.

Сухих: А маркетинг говорит: "Еще открывайте".

Некроенко: Весь маркетинг был написан Котлером 30 лет назад. В основе маркетинга лежит падение стоимости денег, расширение рынка, повышение покупательской способности. Деньги стали дорожать. И, скорее всего, они будут дорожать дальше, а покупательская способность будет падать. Рынки перегружены и будут сужаться. Почему? Был спрос, который порождал предложение. Более денежный спрос порождал более дорогие предложения. Мы понимаем, что сегодня вопросы устойчивости компании, эффективности, отдачи, повышения отдачи от сотрудников являются основными.

Сухих: Так это уже эффективность. А если говорить о рынке и потребителях, то он всегда будет расти. Он рос и раньше. Просто на 40% в год, а сейчас будет расти на 10%.

Некроенко: Он прекратил рост в 2012 году и с тех пор не растет.

Сухих: А у нас тенденция, что с 2012 года он рос.

Некроенко: С 2012 года он перестал расти. Следующим толчком роста рынка стали "майские указы", повысившие зарплату бюджетникам, которые влили новые деньги, которые никто не зарабатывал. Просто увеличили доходы.

Сухих: Вот и произошел экономический виток, и появилась еще одна аудитория, над которой стоит работать. Так что спрос увеличился.

Некроенко: Следующий этап — безрассудное кредитование.

Сухих: Все страны проходят через кредитование, безрассудное, с космическими процентами.

Некроенко: В странах с хорошей экономикой.

Сухих: У России мощная экономика, ничего с ней не произойдет.

— Коллеги, я хотел бы все-таки поговорить о ваших форматах. Илья, вы утверждаете, что рост есть, а Александр, наоборот, опровергает. Поговорим относительно тех форматов, в которых вы работаете. Илья, у вас элитный ресторан.

Сухих: Нет. Мы занимаем четкую позицию casual. Средний чек в Tokyo составляет 800 рублей, в Zuma — 1 тысяча 370 — 1 тысяча 400 рублей. Мы сознательно к этому идем и работаем только в этом формате. Средний сегмент для нас рос. Мы открыли первый ресторан в 2009 году. У нас два направления – Zuma и Tokyo. В них и продолжим развиваться, не уходя в другие сегменты. Мы понимаем, что хотели бы занимать 30% рынка именно casual и выше среднего формата. Сейчас у нас 14%, так что зона роста есть.

— То есть вы наблюдаете рост по вашему формату на протяжении всего периода?

Сухих: Да. Причем все курсовые разницы играют в нашу сторону. Мы видим приток новых людей в тот период, когда постоянных посетителей становилось меньше, так как они, например, путешествовали. Мы их поймали в Новый год и поймаем летом.

Да, мы немножко меньше стали зарабатывать, но нам хватает на жизнь, даже остаются инвестиции для новых проектов. Я больше не вижу огромного смысла в сверхдоходах. Нас экономика привела в нужную точку. Никаких сверхдоходов, все практически равные.

18-20% можно заработать в ресторанном бизнесе спокойно. Я путешествую по Америке, обучаюсь. Там тоже зарабатывают 18-20%, хотя у них общепиту уже 60-70 лет, и конкуренция просто космическая. Поэтому к нужной точке развития мы уже пришли.

Некроенко: У нас сегмент более демократичный, ведь мы работаем на более дешевый формат. Средний чек в сети быстрого питания — 220-250 рублей. Что касается ресторана, то он показывает рост, потому что потребитель среднего класса от своих привычек не отказывается. Мы видим приток в столовых, люди переходят с более дорогих форматов. Видим, что по выходным стало намного больше людей, даже приходят семьями. За увеличение потока посетителей мы заплатили снижением наценки, сдерживанием цен, оптимизацией структуры, повышением эффективности, чтобы было реальнее выживать при таких ценах.

Сухих: Ну, это же нормально.

Некроенко: Да. Но мы начали же с чего? С того, что можно ли сегодня открывать что-то новое.

Сухих: Конечно, можно.

Некроенко: Технически можно, но источником нового предприятия обычно являются доходы уже существующего, либо новые инвестиции, либо кредиты. А доходов ведь хватает только на жизнь и какое-то развитие. Мы стараемся сделать предприятие максимально эффективным.

Сухих: Так я не говорю, что это неверно. Я имею ввиду, что на определенном этапе жизни бизнеса, в момент зачатия, его нужно любить и ничего не жалеть.

Некроенко: В 2001 году сколько в городе ресторанов было? Десяток.

Сухих: Да всегда будет расти.

Некроенко: Нет, подождите. Десяток. А почему?

Сухих: Не знаю. Экономика такая была.

Некроенко: Нет. У меня была еще одна компания. Средняя зарплата по компании была 12 тысяч рублей. А поход в ресторан стоил тогда рублей 300-500. Это было очень дорого. Мы говорим о том, что платежеспособность была настолько низкой, что спроса на них не было.

Сухих: Культуры не было.

Некроенко: Не только культуры, но и спроса.

Сухих: Думаю, в 2001 году была еще возможность заработать другими путями, гораздо проще. Хотя 2001 год для меня очень далек. Но ведь в городе уже тогда было много японских автомобилей и иностранной одежды.

Некроенко: Моя другая компания существует 17 лет. Так вот уровень зарплаты остался неизменным.

Сухих: А затраты на жизнь сотрудников?

Некроенко: А как они формируются? Исходя и покупательской способности. Чем больше у людей денег, тем дороже товар. Новое увеличение зарплаты приводит к подорожанию всего вокруг.

— Я общаюсь со многими рестораторами. Очень много убыточных ресторанов, по крайней мере, в центре города. Все, кто работает в этой сфере, говорят, что ресторанный бизнес жив до тех пор, пока вы держите руку на пульсе и варитесь в нем. Как только вы начинаете его чуть-чуть отпускать, он тут же хиреет. Вот как вы ощущаете на себе? Это так?

Сухих: Ты прав абсолютно. Это только потому, что у нас в стране низкий уровень менеджмента на всех этапах.

— Но при этом у нас некоторые бизнесы могут самостоятельно работать.

Сухих: Единицы. Нет самоорганизующихся структур. Мы изначально выстраиваем свой бизнес, который может быть понятен только нам самим. Мы не собираем правильную команду единомышленников. Вот почему мы не берем сотрудников старше 30? Они все — не адепты. Вот ты оставил его одного, все, он пошел куда-то не туда.

Некроенко: Да, смена собственника ведет к смене лица предприятия.

Поэтому ресторан — один и бизнесов, в котором надо жить.

Есть технологичные бизнесы, например, McDonald’s. А есть и штучные, например, Zuma. Там есть дух, идеология, определенный драйв, который невозможно тиражировать, выставлять на поток.

Сухих: Но вот будет ли он через год существовать без меня?

Некроенко: Будет, только он будет другим.

Сухих: Я передам его молодым. Бизнес всегда должен быть молодым.

— Можно так и утратить бизнес.

Сухих: Можно и утратить. Бизнес — это всегда риски. В любой момент в России можно утратить бизнес по ряду причин.

— Что вы сами получаете от ресторанного бизнеса?

Сухих: Это наркотик. Постоянное общение, движняк, новые люди и процессы. Это уникальный сплав продаж и производства.

Некроенко: У меня более системное построение бизнеса. Меньше эмоций — больше технологий. Ресторанный бизнес в России находится на втором месте по банкротству.

Сухих: А на первом месте — по желанию открыть.

Некроенко: Но надо придумывать что-то свое. Zuma и нас копировали неоднократно. Нужно искать свою нишу. Вот придумывает человек пиццерию, а не знает, для кого. Потом пицца не пошла, так он ставит суши. А если и они не пошли, то предлагает пельмени. И получается непонятный проект.

Почему-то мечта предпринимателя — взять мальчика, который все сделает, а он будет только деньги собирать. К сожалению, 12 часов в день без выходных — это и есть правда. Я вообще с 1998 года в отпуске не был ни разу.

Сухих: Ну, мы такие классные ребята, что совмещаем командировки с отпусками. Надо поездить, посмотреть, взять какие-то технологии, еще что-то. И мы едем, типа отпуск был. Неделю ели в ресторанах, приезжаем домой, на еду смотреть не могу.

Некроенко: Глубокая ошибка, когда люди смотрят, как за рубежом, и пытаются здесь реализовать. Это очень трудно.

— На самом деле, много успешных идей.

Некроенко: Каких? Zuma? Она полностью адаптирована.

— Ну, никто же не говорит про полный аналог западного кафе…

Некроенко: Полностью берут. Говорят, что это итальянская пиццерия, а сами ставят к плите узбека, который готовит на китайских овощах.

Сухих: Зачем же так грустно? Вот у нас товарищ занимался рестораном La Strada. Классный менеджмент, качественные продукты из Италии, так как не хочет на других работать. И мне как гостю всегда нравилось к нему ходить. Они ни черта не зарабатывают и не заработают. Соответственно, та компания могла себе позволить содержать такой ресторан, потому что часто у нас ресторан является игрушкой. Если говорить о молодом поколении, то, думаю, нужно верить в идею, дожимать и бесконечно любить свое дело. Тогда успех обеспечен.

Некроенко: Ну, тут еще несколько факторов: везение, удача, место, деньги.

Сухих: Согласитесь, умение рисковать — основа бизнеса. Люди иногда этого боятся. Даже когда надо посыпать перцем блюдо, которое не посыпали, и оно стало сереньким.

Мы часто рискуем, чтобы быть оригинальными. Вы схожи с нами. Просто вы раньше открыли пивной Republic, и он был космически рисковым. Варить пиво в России – это нонсенс. К тому же, место выбрали неудачное.

Некроенко: Согласен. Нам все это говорили в то время.

— Как вы выстраиваете маркетинг?

Сухих: От местоположения ничего не зависит. Republic — доказательство тому. Чтобы поехать пообедать в Zuma и потом вернуться обратно на работу, пройдет часов пять. Больше простоим в пробках. Наш маркетинговый инструмент — люди, сарафанное радио. Рекламы у нас нет. Ресторанный бизнес очень дорогой. Минимальная точка входа — 10 млн рублей, кухня – 3,5 млн.

Еще важный момент — доинвестиции в ресторанном бизнесе никогда не кончаются. То есть каждый день надо делать что-то новое. Мы много вкладываем в лояльность гостя. Хорошая выручка требует огромных усилий, чтобы люди возвращались снова и снова.

Я соглашусь с одним — у нас количество гостей не растет. Многие уезжают, другие переходят из формата в формат, взрослеют. Мы и сотрудников уже не можем набирать, так как нам нужны 1990-1994 года рождения, а в этот период их родилось мало. Но основной момент — вкладываемся в гостей, мы их нещадно любим. Если хотя бы 85% людей довольны, ресторан будет жить. Не может один ресторан нравиться абсолютно всем.

Некроенко: В ресторанном бизнесе существует несколько направлений: имиджевые заведения, тусовочные, заведения повседневного спроса. Поэтому на определенном этапе мы продвигали Борисенко, потому что это было грандиозное открытие.

— Это было модное заведение.

Некроенко: Потом конкуренция стала настолько высокой, что теперь мы перегружены рекламой и маркетингом. Мы часто слышим то, чего нет, дают обещания, но не исполняют. Поэтому люди перестали относиться к рекламе с доверием.

Сухих: Да и стоит реклама очень дорого для ресторанного бизнеса. Одна сторона стоит 30 тысяч рублей. Мы не можем позволить себе снимать десяток счетов. Баннер стоит 150 тысяч рублей. Мы столько не зарабатываем. Я лучше эти деньги отдам гостям: улучшу качество, тарелки поменяю.

Некроенко: Ситуация поменялась, и сейчас реклама должна быть адресной.

Сухих: Качество не обсуждается. Любовь должна быть во всем. Вы же дома принимаете гостей. Вы им улыбаетесь, снимаете пальто, садите на самое лучшее место, спрашиваете, не дует ли. Точно так же и с гостями ресторана. Молодым ребятам я бы порекомендовал: нельзя делать бизнес только на моде, в нем должно быть больше идеологии. Либо надо быть очень модным и все время меняться, потому что мода меняется четыре раза в год.

— Одна из составляющих вашего бизнеса — качественные продукты. На мой взгляд, рестораны сильно пострадали после августовского решения о запрете ввоза продуктов. Как вы справились с ситуацией?

Сухих: Мы же в России живем. Мы просто стали эти продукты немножко дороже покупать. На самом деле, открылись новые рынки. Берем русское мясо фирмы "Мираторг". Я таких стейков уже давно не ел. Мне очень понравилось. Также я съездил в Суражевку. Всем рестораторам рекомендую на экскурсию туда, там люди любят свое дело. Теперь у них покупаю огурцы, помидоры и салат. Там же беру сливки, благодаря которым наши десерты стали ровно в два раза вкуснее.

Конечно, мы стали меньше зарабатывать. Но я не могу повлиять на курс доллара, и вы тоже. Я не могу позвонить Владимиру Владимировичу и сказать: "Ну, плохая идея была. Мы стали мало зарабатывать". Мне стоит только поддержать.

Я много путешествую. В Канаде супермаркеты все на местных продуктах. У нас же в "5+" только 5% товаров местного производителя. Этот "пинок" нам нужно было сделать. Я доволен, что мы наконец-то стали потихоньку производить свое. "ГринАгро" начали покупать коров. Мы хотя бы им дали возможность свою продукцию продавать нам. До этого какой-то Parmalat просто убивал эту продукцию "ГринАгро", которая не котировалась, потому что у Parmalat лучше маркетинг.

Некроенко: Это привело и к негативу — местные производители сильно подняли цены. Несмотря на низкое качество американских окорочков, они сдерживали цены местных.

Сухих: Но, согласитесь, экономика всех подвинет. Спрос упал — цены тоже недолго будут держаться.

Некроенко: Цены уже падают.

Сухих: На 10% упали уже. В январе все подорожало, а сейчас поставщики уже идут навстречу. Потому что мы стали покупать у них в два раза меньше, либо стали искать другие варианты.

Некроенко: Низкая цена — это, в первую очередь, конкуренция. Но из-за монополизма цена все равно будет расти. И к нам ходить не будут, потому что дорого, и покупать тоже не будут.

— А если в котлеты больше муки положить?

Сухих: Плохая идея — экономить на гостях. Мы проводили зимой совещание, решили, что когда будем зарабатывать ровно ноль, тогда и будем думать, как экономить на гостях: не покупать английские профессиональные тарелки, покупать хуже салфетки. Но вообще нельзя экономить на гостях.

Молодые ребята могут схватить успех в первых три месяца. Повезло. И начинается: а бумажку можно в туалете сделать однослойную, а мыло не с кремом.

Я к такой теме очень чувствителен. Я поменяю отношение к ресторану, если бумага будет однослойной. Настолько деформируется сознание в этой сфере, что если поставщик меняет мыло, и там нет крема, у меня уже паника. Это плохо. На гостях не экономим.

Некроенко: Потребитель не готов к снижению качества. Обманывать не стоит. Потребитель уже проголосовал — он пришел в ресторан. Ему уже нужно сказать: "Спасибо". После новогодних каникул мы сильно снизили наценку. Сохранили все показатели.

Сухих: На некоторые позиции в три раза наценка снизилась. Это для нас очень значительно. Мне говорят: "Вы же в ресторанном бизнесе наценяете 300%" — "Ну вообще да" — "Ну, вы обалдели. Вы зарабатываете 300% на нас". У меня постоянных расходов в ресторане — 18 млн рублей в месяц. Чтобы заработать 20%, а иногда в неудачный месяц 11%, нужно наценять 300%. Потому что это всего лишь себестоимость огурчика — 14 рублей. А его помыть пять раз нужно по нашим нормам, нарезать, выкинуть через шесть часов. Свет включить, отопить, охладить, подождать, когда вы придете, и вы не идете по задуманному времени.

Некроенко: Поэтому все относительно. Действительно, зарабатывать в этом бизнесе очень сложно. Это большая иллюзия, что ресторан — это простой и дешевый способ заработать. Очень непростой и недешевый. Ежедневные расходы и выход на точку окупаемости плюс проблемы с регулирующими органами, плюс штрафы, которые однозначно будут, плюс персонал, плюс проблемы ним.

Сухих: Это из минусов. Но я считаю, что это тот бизнес, в котором себя может попробовать даже ребенок: испечь печеньки дома, пойти на улицу продавать. А потом он станет великим кондитером. Это финансистом в 18 лет не стать, а классным парнем, который готовит самые вкусные печеньки или самый вкусный хот-дог — запросто.

— Это если не брать во внимание Роспотребнадзор.

Сухих: У нас сейчас все более-менее оптимизировалось. Первые три года тебя сильно никто не морщит.

— По жалобе потребителя в любой момент.

Некроенко: Опять-таки, не обладая знаниями, хороший хот-дог не сделаешь.

Сухих: Давайте вспомним терминологию бизнеса. Все, что ты смог кому-то перепродать и получить прибыль, является бизнесом.

— Наш традиционный блиц. Быть предпринимателем сложно?

Сухих: Нет.

Некроенко: Сложно.

— Если бы решение, быть предпринимателем или нет, вы принимали сейчас, то что бы выбрали?

Некроенко: Это же.

Сухих: Мы деформированные уже, поэтому делать что-то другое я уже не смогу.

Некроенко: У нас это получилось, поэтому мы бы и выбрали то же. Если бы не получилось, то нет.

Сформулируйте краткую характеристику предпринимательской деятельности.

Некроенко: Системное решение. Логически выстроенные цепочки и тщательное продумывание всего.

Сухих: Желание, нестандартный подход, риск.

— Сформулируйте лозунг-напутствие молодым предпринимателям.

Сухих: Делайте хоть что-нибудь, не сидите на попе. Начните готовить хот-дог дома.

Некроенко: Учитесь, рискуйте, пытайтесь.

Напомним, "Бизнес 2.0" — еженедельная программа в рамках проекта PrimaMediaLIVE. Каждую среду участники Клуба молодых предпринимателей беседуют на различные темы так или иначе связанные с приморским бизнесом – от макроэкономики до программ по поддержке предпринимателей.

Ведущий программы — руководитель комитета по молодежному предпринимательству Приморского отделения "ОПОРЫ РОССИИ", председатель Клуба молодых предпринимателей Приморского края (ПримБиз), владелец компании "Финансовый навигатор" Евгений Шкарупа.

ССЫЛКИ ПО ТЕМЕ:

Развитие рынка шоу-румов во Владивостоке упирается в арендный вопрос — предприниматели

Станислав Клиников: Молодым предпринимателям Приморья нужно научиться использовать связи

История успеха в Приморье: любовь к пицце, 3 млн инвестиций и желание развивать франшизу

‡агрузка...

© 2005—2019 Медиахолдинг PrimaMedia