Корпоративная культура – это тот "товар", который становится все более актуальным как на рынке труда, так и в самом бизнесе, считает основатель и владелец группы компаний "Эталон" Антон Скорик. По оценке предпринимателя, чей выходящий на федеральный уровень бизнес уже "перерос" изначальное направление (продажа и установка пластиковых окон), непременный атрибут успешной компании – это не только KPI, "оцифровка" всех и вся, премии и путевки в Таиланд, но и ощущение непосредственной причастности сотрудников к целям и миссии бизнеса. Об этом Антон Скорик рассказал молодым предпринимателям – участникам бизнес-форума "РОСТ", который проходил во Владивостоке 20-21 ноября этого года. РИА PrimaMedia публикует текст выступления спикера "Миссия предпринимателя в бизнесе и в жизни" с незначительными сокращениями.
Сессия "Миссия предпринимателя в бизнесе и в жизни". Фото: РИА PrimaMedia
— Первый наш бизнес, из которого мы выросли — это "Окна Эталон". Сейчас на Дальнем Востоке мы – лидеры. В центральной России мы еще совсем маленькие, но при этом сейчас пытаемся развивать этот бизнес, что называется, "федерально". У нас еще возник бизнес, как хобби возник: построили отель, которым сегодня управляем (отель "Астория" во Владивостоке –ред.), и еще есть один молодой проект – это ресторан ("Огонёк", Владивосток — ред.). Я чувствую, что пришло время поделиться чем-то, есть что сказать.
Ниша предпринимателя в обществе — эта одна из тем, которую мы недавно затронули. Разница между тем, как мы себя видим, и тем, как видят нас окружающие —
это одна из проблем, которую я хотел осветить. История вроде шуточная, но когда мы разговариваем с властью, когда мы просто хотим чего-то добиться, мы сталкиваемся с тем, что есть немного разные представления о предпринимателях.
Откуда эта проблема идет? Многие предприниматели, создавая рабочие места, начинают считать себе почти богами: здесь начинаются отдельные кабинеты, возникают секретари, дорогие автомобили, по ходу роста бизнеса появляются отдельные туалеты.
Потому что Бог не может ходить в один туалет со всеми.
Все это создает некий барьер с нами — как с предпринимателями, или с нами — как менеджерами.
Любимый анекдот таких вот предпринимателей-руководителей: "Еж – птица ленивая, пока не пнешь — не полетит". И мы так искренне считаем, когда проходим первый этап эволюции. В результате: атмосфера в коллективе нездоровая, отсутствуют внутренние коммуникации, вовлеченность и удовлетворенность — на низком уровне, люди начинают тихо ненавидеть своих руководителей.
Мы это пережили и начали задумываться. Это мой личный опыт 2008-2010 годов, я использовал такой авторитарный стиль. Я часто думал, что "Я здесь хозяин!" Иногда — это помогало, иногда — это мешало, чаще — это мешало.
Поколение Y: "Я не буду работать вот так"
И мы начали использовать инструменты внутренней продуктивности. Начали повышать зарплату. Те, кто проходит этот путь, все понимают, что повышение зарплаты — это ненадолго, эта история на какое-то время, дальше — это все.
Премии – люди к ним привыкают через какое-то время. Мы начали вводить KPI: все — классно, но кто будет делать то, что не входит в KPI? А такие задачи возникают, и в результате мы столкнулись с тем, что начали создавать корпоративную культуру. Думали, что у нас ее нет, мы ее пропишем! Если вы думаете, что корпоративной культуры у вас нет, то на самом деле она у вас есть! Но вопрос — какая она? На этот вопрос дал хороший ответ Евгений Чичваркин.
Визуально смотришь на компанию: мы — такие симпатичные, у нас реклама есть, реально продажи есть, прибыль, мы такие довольные. Но внутри нет ощущения удовлетворенности, вроде бы все есть, а счастья — нет!
Мы начали "париться" и поняли: причина того, что происходит внутри компании – это люди, а все остальное — на уровне следствия. Люди – это то, что первично. Какой бы хороший продукт вы не мечтали выпустить на рынок, какие бы там услуги… все, что на выходе — это следствие. Причина внутри компании, а внутри компании находятся люди. Не станки, не заводы, не пароходы, а люди!
Дальше мы увидели, что начал страдать клиентский сервис: в рекламе мы говорили, что мы такие крутые, что мы можем наших клиентов соблазнять, но вот удовлетворять мы их не научились. Я убежден, уверен, что в аду есть специальная печь для тех, кто не удовлетворяет нужды клиентов, не оправдывает ожидания.
Мы начали обучать людей, проводить постоянные тренинги, обучения, у нас появился штатный бизнес-тренер. С чем мы столкнулись: люди стали что-то знать, более того — они даже стали что-то уметь.
Но вот оказалось, что для того, чтобы что-то сделать, "знать" и "уметь" — недостаточно, есть кое-что еще. Хотеть! Да, хотеть!
Анекдот у индейцев: "Лошадь сдохла – слезь". Мы увлеклись мотивацией. Пять ключевых мотиваторов, которые мы знаем и используем — деньги, власть, страх, признание, удовольствие. Признание – это значит вручить в конце месяца человеку сертификат, что он крутой, и он повесит его у себя в комнате. Через какое-то время сертификатов стало много, и в глазах человека, кому вручаешь, уже не видишь той искры, которая была недавно.
Мы начали копаться, стали такие смыслы находить, как "оставить след", или "сопричастность к сильному племени", или "принести пользу в эволюционном смысле".
В общем, такая история заставила нас достаточно далеко залезть и поразбираться в том, что же реально движет людьми. Мы начали это изучать.
Ученые обнаружили некое поколение "игрек", это люди, рожденные после 1987 года. Они выросли в относительно спокойное время, в 90-е они еще были детьми, ходили в школу или в детский сад, они не видели того, что происходило в реальной жизни, их воспитывало минимум шесть человек — мама, папа, бабушка, дедушка, учителя в школах.
И они — ничего не боятся. Ты им говоришь: "Вот, смотри — у меня тут статус, компания, "мерседес". Они тебе палец средний показывают: "Нет, ни фига, я не буду работать вот так". Это те люди, у которых нет страха, они его потеряли. Деньги — да, деньги им нужны, но, как правило, они свои потребности удовлетворяют с помощью тех же родителей.
Форум "РОСТ". Фото: РИА PrimaMedia
Иное племя
Мы пришли к тому, что нужно все успехи оцифровать, будет абсолютно прозрачная картина — кто есть кто, какой вклад он делает. Зато когда мы видим, какие успехи делает человек в продажах, если это, к примеру, отдел продаж, какие у него показатели эффективности, мы анализируем данные, составляем рейтинги, видим твердую картину. То, что нам пришлось сделать первично – это приведение своей системы учета к единой, прозрачной, твердой. И тогда люди стали все как на ладони. И все, что касается денег — система мотивации, кто за что получает — все прекрасно понимают.
Но этого — тоже недостаточно. У людей есть какие-то жизненные циклы, они то "выстреливают", а то потом "откатываются" назад, и ты не понимаешь, что там происходит.
Мы работали на тщеславии, на том, что мы признаем людей, какие они крутые. Вот — поездка в Таиланд, вот — еще что-то. Но это — ненадолго.
В конечном счете мы пришли к тому, что нужно людей вовлекать, для них важна "причастность к иному племени".
И мы стали спрашивать людей: "Как мы можем улучшить свою компанию?" Очень часто в средних компаниях мы не слышим этого, а наши люди знают гораздо больше, чем бизнес-тренеры, нужно у них спрашивать.
Например, есть компания Ferrero, они изготовили большую партию конфет для детского праздника, и так случилось, что конфеты подтаяли. Дети расстроились, для бизнеса это потенциальные потери, и тут один парень предложил: "Давайте эти талые конфеты намажем на хлеб". И так появился бренд " Нутелла", и сегодня глобальные продажи бренда "Нутелла" — 3,6 млрд долларов. Это сказал человек внутри компании, его можно было послушать, а можно было и не послушать!
Второй пример. Знаете, кто первый изобрел цифровой фотоаппарат? Компания "Кодак". И знаете, кто первым погиб от цифрового фото? Компания "Кодак". Два инженера в компании очень долго предлагали своему руководству переходить в другое измерение, в цифровое, а этого не услышали — и компании "Кодак" сейчас нет. Так что спрашивайте у своих сотрудников, это их делает сопричастными к улучшению.
Мы сейчас, когда открываем новый бизнес, мы берем туда самое лучшее. У нас есть хороший пример: мы ресторан "Огонёк" открыли полгода назад, мы не являемся лучшим рестораном, но мы показываем лучшую экономику, и еще через полгода это будет лучший ресторан во Владивостоке.
Прогрессы и изменения в мире настолько ускоряются, что действовать нужно быстро, и сравнивать себя не с собой же год назад, или не со сравнимыми бизнесами в Приморье, на Дальнем Востоке, а сравнивать себя нужно с иностранными бизнесами, потому что с ними нам придётся конкурировать.
Здесь, на Дальнем Востоке, влияние федеральных крупных компаний пока небольшое, пока здесь нет сетевых "верхов" на продуктовом рынке. Это — наша географическая отдаленность, им наш регион не очень интересен, и это — конкурентное преимущество, в центральной России многие ниши заняты глобальными игроками, и с ними "бодаться" очень сложно! К ним нужно внутрь встраиваться, к ним нужно идти работать сотрудниками, и делать внутренне предпринимательство совместно с ними.
Сложно сейчас отделить предпринимателя от менеджера. Вроде как работать по найму. Но при правильной мотивации работающий "в найме" — он тоже предприниматель. Он так же разделяет успехи и неудачи компании своим карманом. Здесь же ключевая разница между предпринимателем и менеджером – в кармане, но при правильных организационных процессах эта разница стирается.
Прожить бизнес
Цель – это то, что ты хочешь взять, а миссия – то, что ты хочешь отдать. Мы вот все оцифровали и поняли — не достаточно целей, нужно, чтобы была какая-то миссия. Мы начали задумываться: "Что я несу в этот мир, что я готов отдать, что вложить?"
Мы начали оценивать категории мышления людей. Когда человек к нам приходит устраиваться на работу, мы ему задаем такие вопросы, и когда человек начинает разговор — "Я готов сделать это, это и вот еще это", а потом говорит, что он за это хочет — это указывает на то, где у него находятся приоритеты.
Еще интересная тема – "сервис как служение". К сожалению, в России за 100 лет искоренили у нас это понятие. У нас если служение, то это — служить в армии. В бизнесе считается, что служить – "стремно". И реально есть внутренние барьеры, обусловленные нашим культурным наследием.
Мы не можем служить.
Но у нас новое поколение появляется, они гораздо легче относятся к служению. Мы увлеклись этой темой, и "ген служения" начали каким-то образом выявлять.
У нас бизнес в основном связан с услугой. Товары — просто покупаются и продаются, а услуга — она проживается: мы продаем клиенту окно, вначале мы к нему придем, померим, а потом клиент придет к нам в офис заключит договор, потом придут наши монтажники и будут три дня топтаться в квартире у клиента, все это — какой-то кусок жизни. И если вся наша команда не работает, чтобы служить клиенту, чтобы удовлетворить его ожидания, то мы сталкиваемся с проблемами.
Люди, которые любят людей на всех точках контакта, — эти люди получают искреннее удовольствие от этого. Они сделают что-то хорошо клиенту, клиент улыбается ему в ответ, и им становится от этого хорошо! Многие люди говорят: "Это — часть моей работы". Люди, которые имеют вот этот ген. И мы мечтаем, чтобы у нас в компании подавляющее число работало таких людей, потому что наш продукт — "проживает".
Антон Скорик. Фото: РИА PrimaMedia
Это связано и с недвижимостью: когда клиент приносит деньги, а там все на стадии котлована, и он с нами контактирует еще несколько лет. Каждый проект – это кусок жизни у нас, у клиента, там точно нужно любить людей, это важный момент.
У нас есть тест с вопросами, и мы людей вначале просеиваем — есть ли этот "ген служения" или нет. Но собственно волшебного вопроса о "гене" — нет как такового. Есть 200 вопросов. И сейчас есть такие люди — профессиональные ходоки по собеседованиям. Они изучают последние тенденции в HR, у них идеальные ответы на вопросы. Но ставишь его в бизнес, и оказывается, что это — не тот человек. При подборе персонала вам важно почувствовать, ваш этот человек или не ваш по ценностям. Если он ваш, то у вас шанс не намного, но повышается.
Так что отсейте людей по запросу и кидайте их сразу в бизнес, чтобы они "варились в котелке", тогда вам и будет практический ответ на вопрос, подходит человек вам или нет. Первые три дня берешь, смотришь, и вечером спрашиваешь: пусть он тебе сбрасывает СМСку, что он сегодня хорошего сделал для развития бизнеса, и через какое-то время понимаешь, кто перед тобой.
При этом нужно понимать: нельзя мотивировать группу, мотивировать нужно персонал внутри. Есть анекдот: "Яйца сидят в холодильнике, и первое яйцо говорит: "Передай последнему, что оно нам не нравится, оно не вписывается в нашу корпоративную культуру, надо его увольнять!" Предпоследнее передает: "Ты "попадаешь", ты не такой, как мы, вали отсюда из холодильника!" А последнее и отвечает: "Такая вещь интересная, я – не яйцо, я – киви". Нужно работать с людьми персонально.
Любой менеджер, управляющий людьми , должен четко знать технологии, методики, как выявить мотиватор у человека, как его вдохновить, как ему дать какие-то смыслы, чтобы он двигался вперед. Это ключевая роль менеджера в управлении людьми — выявление их потребностей, мотиваторов, "эрогенных зон", все остальное — аналитика.
Делайте такой опрос внутри компании: спрашивайте своих сотрудников , если у вас освободилась вакансия — готовы ли они рекомендовать своим друзьям, близким приходить к вам работать? Важно: если вы мотивируете персонал на рост внутри компании, рассказывайте реальные истории. У нас есть десяток реальных историй людей, которые "проросли" за несколько лет, они становятся из специалистов "мидл менеджерами", из "мидл менеджеров" они могут руководить целыми городами или филиалами. Это реальный практический инструмент, не стесняйтесь рассказать это.
Лидер: пройти Антарктику насквозь
У людей спрашивали: "Что для вас важно при выборе работодателя?" Был ответ: "Для меня важнее, какой со мной работает руководитель, это важнее, чем какой уровень зарплаты он мне платит". Впервые такие исследования были в прошлом году. Люди ведь приходяи в компанию, а вот уходят – уже от людей.
Интересная история: был такой Эрнест Шеклтон — англичанин, человек, который пытался первым открыть Южный полюс. К сожалению, норвежец Амундсен обогнал его но несколько месяцев. Шеклтон сказал: "Окей, если Антарктику открыли, я ее тогда пройду насквозь!" Он решил подойти к континенту на судне, и пройти на собаках пешком порядка 2 тысяч миль. Он собрал экипаж — 28 человек, и они не дошли 70 миль до твердой почвы, застряли во льдах. Через какое-то время их деревянное судно раздавило льдами и оно утонуло. И из этой ледяной жижи этот парень 2 года вытаскивал 28 человек, фильм есть про это на Ю-тубе.
Это — на тему лидерства. Они тащили на себе три лодки, весом 1 тонну, через мороз, температура опустилась с – 8-ми до -30 градусов, и они двигались по этим широтам, смогли доплыть до одного острова.
Интересно то, как он выбирал персонал. Его объявление в газете в 1913 году – это просто невероятные вещи:
"Требуются люди для участия в рискованном путешествии. Маленькое жалованье, пронизывающий холод, долгие месяцы полярной темноты, постоянная опасность. Благополучное возвращение — сомнительно, в случае успеха – честь и признание!".
И люди в очередь стояли, чтобы с ним пойти, у него был имидж авантюриста, и он вот так собрал команду. Все эти 28 человек спаслись, такая эпическая история полярной экспедиции.
Лидер берет на себя 100%-ную ответственность за то, что происходит вокруг него. Он сам отвечает за то, где он оказался. Лидер – это образ мышления, лидеры говорят "мы", а не "я"! Лидерство в том, чтобы помочь и раскрыть сильные стороны сотрудников. Общайтесь с коллегами, общайтесь с предпринимателями, чаще задавайте вопрос "зачем?". Слушайте, не жалейте эмоций: эмоции — это то, что мы проживаем в бизнесе, не "жлобтесь" на эмоций!
ССЫЛКИ ПО ТЕМЕ:
Сеть "Додо Пицца": работа в шести странах, стратегия Мао Цзэдуна и "битва" за Владивосток
Начало РОСТа во Владивостоке: обмен опытом — как вызов и возможность
Первый форум молодых предпринимателей "РОСТ" стартовал во Владивостоке
