25 мая 2016. Первый вице-президент Группы компаний "В-Лазер" Сергей Митрофанов – персона в Приморском крае по-настоящему публичная и по-хорошему медийная. В бизнес-сообществе Сергей Феликсович давно и без иронии воспринимается как признанный эксперт и вообще "мэтр", его комментарии о ситуации на региональных рынках и в экономике с регулярностью появляются в деловых — и не только — изданиях. В этом году ГК отмечает четвертьвековой юбилей, поэтому редакция медиахолдинга PrimaMedia предложила главному спикеру одной из наиболее узнаваемых компаний Приморья поговорить собственно о "В-Лазере" — и только о нем. Впрочем, без отклонений от ключевой темы все же не обошлось, но это и позволило — с полным на то основанием — опубликовать текст интервью в проекте PrimaMedia "Секреты бизнеса".
— Сергей Феликсович, в деловой прессе сейчас весьма популярны "истории успеха" — рассказы об "этапах большого пути", пройденного той или иной компанией или предпринимателем. Давайте прямо сейчас создадим такую историю про "население "В-Лазера", ведь именно руками и творческими усилиями людей создавался многогранный бизнес группы компаний.
— Из четверти века существования бренда "В-Лазер" я прошел вместе с компанией только половину пути – 13 лет, но это тоже "не кот начихал". Поэтому для меня основание компании — отчасти такая же легенда, как и для наших молодых сотрудников, и я постараюсь эту легенду рассказать, как умею.
Главный акционер всех предприятий в группе "В-Лазер" — это бывший капитан дальнего плавания Борис Владимирович Постовалов. Накануне перестройки, то есть в 80-е годы прошлого века, он, между прочим, стал самым молодым капитаном крупнейшего рыбообрабатывающего судна в системе ВБТРФ. И кстати, наша Владивостокская база тралового флота также располагала самым крупным флотом в мире, как по размеру судов, так и по их численности. По мере того, как бюрократический маразм эпохи "перезрелого социализма" всё крепчал и крепчал, пока не привел наш социализм к его полному отрицанию, а затем ещё и многократно усиливался с приходом перестройки, всё больше активных людей покидали службу во флоте. В один прекрасный день и Борис Постовалов тоже в последний раз сошёл на берег по трапу своего парохода, совершенно не представляя, куда держать путь и чем ему заниматься.
В руке у него была сумка с маленьким японским телевизором секонд-хенд – весь "товарный запас" будущего "В-Лазера".
Раньше, если вы помните, недостаточно было просто купить телевизор. Тогда это были "гробы" с электронно-лучевыми трубками, эти аппараты приходилось долго и нудно настраивать с отвёрткой, сняв заднюю крышку. Постовалов же — человек инженерно-технически подкованный, например, он сам, еще будучи капитаном, собирал компьютеры из наборов "Синклер". Также он прикупил принтер в Японии, и тогда уже самые бюрократические документы — допустим, судовую роль, за которую старпомов гоняли почем зря из-за ошибок – он уже тогда мгновенно перепечатывал и приносил заново на утверждение. Допустим, раз — ошибка в фамилии, два — ошибка в должности, иди и перепечатывай весь документ заново на пишущей машинке. Он: "Добро!" (набившее оскомину словечко "Ок!" тогда еще не было в ходу), и через 20 минут все уже распечатано с исправлениями. Компьютерного редактора текстов, кстати, тогда не существовало, он сам эту программу и написал, а затем разработал собственную утилиту "Карго" для оптимального размещения грузов на судне. Одно слово – человек творческого действия.
Настройка телевизоров не представляла для него большой сложности, а правильно настроенный телевизионный приемник с подобранной антенной было продать куда проще. И покупатели это сразу же оценили. Самое сложное было придумать название для компании. Изначально это было название "Вега-Лазер", ведь Вега – это самая яркая звезда в созвездии Лиры (на уроке астрономии ее назвали бы альфа Лиры) – путеводная звезда для моряков. Второй компонент названия – "Лазер" – это символ самой прогрессивной и высокотехнологичной техники в те далёкие годы. Ведь это сейчас "лазер", "мазер", "фазер" – просто слова из детских компьютерных "стрелялок". Тогда же все было по-другому. Между прочим, в Уссурийске, на малой родине Постовалова, люди и сегодня иногда могут назвать наш магазин "Вега".
Постовалов арендовал комнату в публичной библиотеке Уссурийска, покупал подержанные японские телевизоры, ремонтировал их, настраивал и приезжал к клиентам. Скоро пришлось открывать первый магазин на улице Некрасова, дом № 2. "В-Лазер" и по сию пору находится там, но уже как офис.
Вы слышали выражение "черный лебедь"? С легкой руки палестинского автора Нассима Талеба сегодня стало модно обозначать таким символом некое знаменательное событие, случившееся впервые и не предсказанное никем. Образ понятен, ведь до открытия Австралии европейцы видели только белых лебедей, а наличие в природе черных лебедей стало культурным шоком. Вы либо упустите его, пройдете мимо, либо поймаете своего "лебедя" и жизнь приобретет новый мощный импульс. В противоположность этому "черный лебедь" может принести и неисчислимые несчастья тогда он сам клюнет вас в темя – это, например, 11 сентября. Может быть, в жизни будет всего один шанс поймать "лебедя". Не упустите его!
Этим "белым лебедем" для Постовалова стала приватизация и последующее разорение уссурийского завода холодильников "Океан". Раньше "Океаны" были весьма популярны, но технология производства была сильно устаревшая, без запенивания корпуса аппарата для термоизоляции. Всех работников оставили без зарплаты, как только распродали в Китай запасы нержавеющей стали для производства корпусов стиральных машинок и холодильников. Срочно потребовалось восстанавливать рабочие места.
Тогдашний мэр Уссурийска попросил Постовалова занять эту территорию и возобновить хоть какое-то производство. Сказано – сделано, и Постовалов придумал воссоздать завод, наполненный новым содержанием: сборочной линией бытовой техники из импортных частей — с постепенным увеличением локализации производства, то есть с поэтапным переходом к самостоятельному производству пластиковых частей вроде поддонов. Для того времени идея была замечательная.
— И именно эти события и определили успех "В-Лазера" — раз и навсегда?
— К сожалению, эта идея — как и любая другая – оказалась не вечна. Несколько лет назад Россия присоединилась к ВТО – Всемирной Торговой Организации. Споры о степени влияния подписанных нами правил ВТО на экономику Российской Федерации не утихают до сих пор, но мне ясно одно – это стало началом конца производства бытовой техники в Уссурийске. По мере того, как мировые бренды бытовой техники размещают все новые и новые заводы в России, соперничать с ними становится все сложнее. Тут либо делать производство полного цикла, но это — очень рискованно, потому что на всем Дальнем Востоке проживает чуть больше 6 млн человек, а в Москве только внутри МКАД в дневное время находится в три раза больше. Тем не менее, в свое время это позволило "В-Лазеру" рвануть вперед и обогнать конкурентов.
Много было и других инноваций — и в технологиях торговли, и в реализацию инженерных идей. У Постовалова, к слову, ряд запатентованных идей. Творческий человек, он – первый в России, кто поставил на полки своих магазинов персональный компьютер. Все крутили пальцем у виска, мол, никогда компьютер не будет продаваться через розницу. Это напомнило мне про известное заблуждение президента корпорации Digital Equipment Кена Олсена. Он в 1977 году утверждал: "Компьютер в домашнем хозяйстве никогда и никому не понадобится". Ну, и где сейчас вычислительный центр, а где – компьютер?
К 1996 году Постовалов уже открыл 26 магазинов, затем в "В-Лазере" начинается период "правильной диверсификации".
Первый вице-президент ГК "В-Лазер". Фото: Александр Ратников
Я как первый вице-президент вижу свою задачу в создании великой компании – и не по размеру, ибо "В-Лазер" уже опоздал двигаться в европейскую часть страны, и наш холдинг вслед за "Бубль-Гумом" и DNS туда не пойдет. Впрочем, в группе есть одна компания, проводящая транспортно-логистические операции по всему миру — это "ВЛ Лоджистик" с двумя десятками филиалов и представительств по странам мира и по России.
Вся стратегия "В-Лазера" базируется на минимизации рисков. Мы не покоряли Москву, но упорно приобретали устойчивую репутацию на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири. Мы вплотную занимались диверсификацией бизнеса, создали несколько бизнесов внутри группы, теперь они и сами по себе уже хорошо известны на Дальнем Востоке. Да, мы не рисковали.
Передо мною стоит задача "правильной диверсификации". Правильной — в двух аспектах. Во-первых, нужно видеть ясную цель для повышения надежности холдинга в целом и улучшения кондиций каждой входящей в группу бизнес-единицы. Во-вторых, нужна оптимальная траектория перехода от сегодняшнего состояния к последующему. Группа компаний должна быть достойной для включения в мировую энциклопедию менеджмента. И не по размеру, а по бизнес-модели.
Сейчас я выскажу довольно нахальное, если не сказать наглое предположение.
"В-Лазер" уже сегодня — самая устойчивая компания в мире по финансам, мы выдержим любой стресс-тест.
Например, если ты хотя бы на день задержал зарплату сотрудникам – это уже позор для компании. А если завтра прекратится поступление выручки по всем нашим бизнес-единицам, и мы за квартал не получим ни одной копейки, то мы продолжим платить зарплату, продолжим гасить банковские кредиты, платить проценты, налоги, свет, коммуналку и все остальное, связанное с обычной деятельностью. Не думаю, что много компаний в стране и в мире смогут выдержать такую "проверку на прочность" – выжить квартал без выручки и заимствований, соблюдая все свои обязательства.
Нам финансовые кризисы не страшны. У нас всегда есть время, чтобы адаптироваться в любой сложной ситуации. В 2014 году, например, было принято решение избавиться от банковских долгов. Пока возникала непонятная ситуация на рынке, мы решили их погасить и уменьшили задолженность до нуля. Мы выплатили долгов 1 млрд рублей — и по ссудам, и по лизинговым контрактам, и по всему остальному. Впрочем, я не люблю слово "кризис" — это обычные повторяющие "флуктуации" в экономике – ничего непредсказуемого.
— Ваш рассказ понемногу наводит на подозрение, что привычная ассоциация "В-Лазера" с сегментом БТиЭ (бытовая техника и электроника) стала фикцией.
— Я бы так не сказал, но сегодня у нас бытовая техника делит пальму первенства, как минимум, с двумя другими направлениями бизнеса. Наша логистическая компания по рейтингу РЖД входит в дюжину крупнейших компаний Российской Федерации по количеству отправляемых по железной дороге контейнеров. "ВЛ-март" — это компактная сеть продуктовых супермаркетов, причем у нас есть ряд "двухформатных" магазинов – продуктов и БТиЭ, которые друг другу создают трафик, а сезонные продажи на базе отдыха "Океан" в Андреевке – это настоящий бум в течение всего лета, причем мы практически достроили самый крупный супермаркет в Хасанском районе на территории базы отдыха. Мы потихоньку развиваем рекреационное направление в других регионах, не только в Хасанском районе. У нас есть охранное агентство. Теперь мы на базе сети продуктовых супермаркетов развиваем оптовую компанию, специализирующуюся на японских продуктах. При этом японцы дают нам продукцию под стопроцентную реализацию, хотя обычно компании из Страны восходящего солнца предпочитают полную предоплату.
— А чем же вы так очаровали наших сверхосторожных соседей?
— Поставки нам обеспечивает компания "Сенкон". У них в акционерах — великие компании, такие как "Тошиба", а мы их пустили миноритарными акционерами в "ВЛ Лоджистик". Мы сотрудничаем уже лет десять, за это время они поняли: нашему слову можно доверять. Я давно поддерживаю с международными финансовыми институтами тесные связи, лично знаю многих гонконгских, латвийских, английских, американских банкиров. Они понимают: репутационная составляющая важнее вороха предоставляемых банкам документов, хотя документы о состоянии наших финансов все равно приходится готовить.
Репутация – весьма важная вещь, мы ею дорожим и носимся, как курица с яйцом. Сначала ты, как говорится, работаешь четверть века на репутацию, а вторые четверть века репутация потихоньку начинает работать на тебя. К тому же, она передается по наследству.
Не забудем и про относительно новое подразделение — "ВЛ-Финанс". Здесь у нас есть уникальные инструменты привлечения лояльных клиентов, и ничего похожего вы не найдете ни в одном банке или МФО. Например, договор о прощении долга. Если, допустим, у пенсионной пары кредит, но один из супругов скончался, мы можем простить долг. Увы, так бывает – это жизнь во всех ее проявлениях. Если у тебя сгорела квартира, и ты принес справку от пожарных, мы можем простить долг. Если у тебя ограбили квартиру, и есть подтверждение от МВД – та же история. Такие несчастья — это ведь не только "черный лебедь" для клиента, но и твой тоже. Человек в таких случаях не может платить, а значит и не будет, и не надо здесь топать ногами и делать проблему только для клиента. Такая ситуация статистически предсказуема, ее просто необходимо обрабатывать специфическими инструментами – это мы и делаем. Мы здесь особняком стоим от коллег по "микрофинансовому цеху". Другими словами, от нас коллектор ни к кому ни разу не приходил.
— То есть – "все для человека, все во имя человека". Иными словами, модель B2C – всегда в приоритете у "В-Лазера"?
— Выбор бизнеса таков, чтобы компания продолжала работать в B2C. Но внутри холдинга –большие объемы услуг в B2B. Мы не запрещаем своим сетям пользоваться услугами сторонних логистических компаний – пожалуйста, если на рынке найдешь лучше по соотношению цены и репутации. Репутация перевозчика ведь тоже имеет значение, а не только голая цена перевозки. Только не жалуйся потом, если перевозчик со стороны "расколотит" контейнер и не захочет или не сможет возместить стоимость утраченного товара.
— Один из главных аргументов в критике госкомпаний состоит в том, что, создавая вертикально интегрированные цепочки "дочек", монополии "накачивают" конечную цену продукта или услуги, снимая хорошую маржу на каждой ступени корпоративной пирамиды. А после – требуют у государства повышения тарифов. Вы же находитесь перед потребителем на конкурентном рынке. За один рукав его – потребителя – тянет "Домотехника", сбоку аккуратно так подходит Дмитрий Юрьевич Алексеев вместе с DNS… Как вы внутри ГК боретесь с "жаждой внутренней маржи", которая, по идее, должна терзать каждого руководителя той или иной компании группы?
— Как боремся? Очень просто. Когда я в "ВЛ Лоджистик" пришел, у него было 99% выручки от внутреннего оборота, от работы на другие предприятия холдинга. А сегодня у него 85% — внешнего оборота, и всего 15% — выручка от ГК "В-Лазер".
И если бы в 2002 году я занял вдруг очень жесткую позицию, сказав: "Ребята, голосуйте, ловите себе грузовики на дороге", то руководитель "ВЛ Лоджистик" тогда бы просто умер. Впрочем, ваш вопрос относится к самой очевидной проблеме управления холдингами: регулировать цены внутри группы или разрешить торговать внутри по рыночной цене. Есть и другие проблемы управления группой, внутри холдинга нельзя просто суммировать результаты подразделений. Есть понятие о консолидированной отчетности — выручку и даже прибыль складывать нельзя. Есть понятие "нереализованная прибыль", то есть: я тебе продал, ты мне продал, и у нас возникли две "дебиторки", мы перед акционером отчитались о двух прибылях, но только деньги никто не получил и никогда не получит.
Сейчас психология у руководителей бизнес-единиц совсем другая, нежели 10 лет назад. Такой руководитель должен состоять в кадровом резерве холдинга, он — завтрашний вице-президент. И должен понимать: если он сегодня принимает решение во имя повышения финансового результата группы в целом, а не только его (или её) бизнес-единицы ради своего "шкурного" KPI, то ему (или ей) открывается прямая дорога к руководству более крупной бизнес-единицей с новыми перспективами роста. Я ведь никогда не проверю каждую деталь в бухгалтерии холдинга, поэтому главное, чтобы у людей были сильные убеждения, а не только непосредственный контроль сверху.
— Вы говорите, что "В-Лазер" стал великой компанией. "Величие компании" в публичном поле – это, по сути, достаточно небольшой набор цифр: годовой оборот, количество филиалов и сотрудников, ежегодная сумма уплаченных налогов …
— Ей-Богу, это пресловутое "величие роста" всех завораживает последние 30 лет. Это как на уровне стран: рост ВВП во имя чего? Еще больше усилить имущественное неравенство между людьми? Компания в плане оборота не является великой. У нее годовой оборот до 10 млрд рублей, платит налогов до полумиллиарда рублей, если не считать таможенного НДС и таможенных пошлин, связанных с прохождением наших товаров через границу.
Я все-таки хочу сказать не про размер, хотя он, безусловно, имеет значение, а про гармоничную модель менеджмента в нашей компании. Эта модель, в том числе, включает в себя вопрос: "оцифровать социальную ответственность компании". Социальную ответственность бизнеса я вижу не только и не столько в благотворительности, хотя это и замечательное дело, а в социальной ответственности перед собственными сотрудниками.
Задержка зарплаты – это позор для любой компании, у нас такого никогда не было, даже в дефолт 1998 года.
Или расскажите мне про судьбу обычного работника, если ему врачи поставили диагноз заболевания, не совместимого с жизнью, а сложную операцию можно сделать только за рубежом? В России его поставят в очередь на лечение в передовых клиниках Москвы или Петербурга, но пациент не всегда сможет ждать два года. В компании "В-Лазер" давно уже внедрен механизм для действенной помощи сотрудникам в отчаянных случаях. У нас по этой программе уже прошли десятки сотрудников. По мере развития мы включили в программу детей до 18 лет и супругов наших работников.
Назовете еще компании с подобными инструментами социальной ответственности перед собственными работниками? Когда я предложил это несколько лет назад, в меня тоже камни полетели. Потом народ сказал: "Начальство хочет обобрать нас и лечиться за рубежом". Однако, среди нашего начальства есть и такие, кто вносит в Фонд помощи не по 50 рублей в месяц, а в сто раз больше, хотя и лечатся за свои деньги, дабы не попасть под огонь критики. Изменение сознания – это инерционный процесс. Требуется десятилетие честных и деятельных усилий, тогда уже большинство людей начинают верить: программа — позитивная.
— Люди вообще не идеальны, многие придерживаются такого мнения. Вот, например, считается, что в России трудно построить по-настоящему клиентоориентированный бизнес. И во многом – от того, что у сотрудников почти не встречается "ген служения", нет искреннего желания приносить клиенту пользу, получая от этого не только денежное, но и моральное удовлетворение. Вашему персоналу такой "ген" прививаете?
— Да, "гена" маловато. И это — очень странно. У нас еще в середине XIX века 90% населения были крепостные крестьяне. Они только и делали, что шапку долой и челом в пол. И вдруг мы стали такими гордыми: "Западло расстилаться за три копейки". Это такой парадокс загадочной русской души. Это касается всех торговых сетей, но не буду "бросать камни в конкурентов из дома со стеклянными стенами", расскажу про нас.
Мы регулярно проводим аттестации продавцов и других служащих, последний раз проводили несколько месяцев назад. Поражаюсь, кстати, теперешнему уровню среднего образования в наших школах. Наших детей перестали учить физическим и химическим эффектам, лежащим не только в основе любой техники, но и в основе мироздания. Человек продает фотоаппараты, но не знает, что белый цвет на призме раскладывается на семь цветов. А московский менеджер никак не возьмет в толк, почему я толкую ему заспанным голосом про ночь на дворе, ведь над его головой сейчас ярко светит солнце… Теперь наши высокие специалисты пишут методички для продавцов: "Физические эффекты, используемые в бытовой технике".
Вопросы тонкие и неоднозначные, при обучении продавцов требуется найти неустойчивый баланс между "Сциллой выпендрежа" и "Харибдой простоты". Не все покупатели любят, например, когда продавцы слишком "умничают". Мы пытаемся развивать персонал. У нас в компании приняты так называемые "ученические контракты", так как обучению традиционно уделяется неослабевающее внимание. Не забываем и про так называемый Team Building. На базе отдыха "Океан" в "Андреевке" у нас можно разместить 1,5 тысячи человек, мы каждый год на третьей неделе сентября проводим там этот самый team-building на полную катушку – на три дня.
Раньше поездка была бесплатной, "ВЛ Лоджистик" вывозил всех на автобусах. Иногда вспыхивали конфликты: одного пригласили — другого нет. У кого-то окна на море выходят, а кому-то приходится парковкой на заднем дворе любоваться. Потом решили назначить цену проживания, равную по сумме стоимости всех детских и взрослых призов за время праздника. Если активно участвовать во всех конкурсах и спортивных соревнованиях, то все призы и бытовая техника в багажник не поместится – еще и в плюсе останешься, но в целом по компании будет ноль. То есть, стоимость призов равна сумме затрат на транспорт и проживание. По-моему, народ "В-Лазера" уже это оценил.
— Вернемся, с вашего позволения, к некогда флагманскому направлению "В-Лазера" — торговле бытовой техникой и электроникой. Холодильников сейчас на рынке больше, чем покупателей, а денег у покупателей – меньше, чем годом ранее. Чем сейчас можно привлечь людей БТиЭ-ритейл?
— Угадает тот, кто первым "поставит компьютер на полку", как сделал в свое время Постовалов. Например, как считаете, квадрокоптеры станут ли таким же элементом продажи, как компьютеры 15 лет назад?
— Их лицензировать теперь надо.
— Я знаю. А помните пишущие машинки, была же и у вас такая? Ваша, например, была "лицензирована" в КГБ? Нарушали? А какую бы ответственность могли понести, знаете?
— Я тогда об этом даже и не думал. Я был, прямо скажем, маленьким.
— А я был аспирантом. 1981 год, купил пишущую машинку производства ГДР, надо было писать черновики для диссертации. Но я пошел на риск, не стал регистрировать этот "множительный аппарат", так как "бардак уже крепчал", и пишущие машинки люди стали десятками тысяч ввозить в страну. Собственно, я заведующим кафедрой в ДВПИ стал, не будучи коммунистом, а потом дослужился в академической среде до первого беспартийного проректора ВГУЭС. Просто коммунисты стали утрачивать бдительность при Горбачеве...
Это к вопросу о "лицензировании прогресса". Будут скоро еще и подводные, и наземные дроны, с колесиками, шагами, ластами и гребными винтами. Видите, как быстро развиваются антропоморфные роботы, универсальные солдаты с компьютерными мозгами, собаки механические и даже футболисты с электроприводом, скоро их не отличить будет от живых. Будут и дроны размером с комара. Веб-камера такая размером с игольчатое ушко к вам на плечо садится, "заезжает" на вашей одежде в редакцию, отлепляется, садится на потолок и внимательно слушает и пишет, о чем вы там речь себе ведете и с кем. И как вы докажете принадлежность такого дрона?
Беседа с Сергеем Митрофановым. Фото: Александр Ратников
Технологии идет впереди регуляторов. Если это действительно технология, остро необходимая для развития цивилизации, то никакая спецслужба ее не сдержит.
— Наверное, так. Но ведь ритейл может мотивировать покупателя и рублем — программы лояльности запускать?
— Да, и наша "фишка" — программа лояльности (карты "Престиж-Клуб") была самой сложной в мире, она очень отличается от других. Хотя многие компании на рынке пошли по пути отказа от лояльности вообще и от скидок: лишь бы их цена на ценнике была ниже других. У нас же по программе первая покупка будет всегда дороже рынка, вторая – на уровне, а с третьей и до конца жизни будет дешевле рынка.
Некоторые наши клиенты вообще создают бизнес "на карточке". Такой товарищ обслуживает четыре подъезда в своем кооперативном доме и говорит: "Зачем тебе "М-Видео"? У меня 12%-ная скидка в "В-Лазере", пойдем!". Соседу отдает проценты скидки, а себе забирает купоны и бонусы, а потом в Таиланде отдыхает — набирает бонусов и берет у нас путевку. Это бизнес, как вы понимаете, не для "бабла", а для улучшения качества своей частной жизни.
— Как вы считаете, требуются ли от компании в кризис различные подвиги и деяния — вроде открытия новых магазинов – чтобы произвести впечатление на конкурентов и покупателей?
— Это не кризис, а стагнация. Сейчас, кстати, лучшее время "выжимать" у владельцев площадей арендные ставки, а также, так сказать, под "кризисную дудку" "отжимать" цены поставщиков услуг и материалов.
Тем не менее, и инвестиции лучше всего делать именно сейчас, пока народ напуган и не сильно спорит по цене вложений. Денег в стране хоть пруд пруди. Банки нас уговаривают взять хотя бы полмиллиарда рублей под 10% годовых в рамах программы МСП. Существует распространенное заблуждение, мол, у банков не хватает ликвидности для финансирования экономики, просто банк хочет кредитовать без рисков. Поэтому одним всё, а другим — ничего. Опять же, репутация имеет значение, а где ее взять начинающему предпринимателю?
Мы, например, именно теперь планируем грандиозные инвестиции. Есть идея перевести из Китая в Уссурийск производство специализированной упаковки, необходимой для осуществления деятельности "ВЛ Лоджистик". Речь идет о перевозке сыпучих грузов в универсальных полувагонах, ведь мы из Австралии привозим миллионы тонн глинозема на сибирские алюминиевые заводы Дерипаски.
Еще есть мечта снова создать самый посещаемый в городе Владивостоке магазин. "Гипермаркет" на Дальпрессе, когда открывался в 2004 году, с моей точки зрения, был лучшим магазином. Отсюда и бизнес идея — сделать подобный, только еще лучше, время для этого как раз подходящее. Источники финансирования есть. Есть также задумка занять 5%-7% рынка потребительского кредитования на всем Дальнем Востоке. Давно прошло то время, когда мы продавали в рассрочку холодильники и телевизоры только в магазинах "В-Лазера".
Как видите, планы амбициозные. Акционеры ставят во главу угла минимизацию рисков, и мы не пойдем захватывать рынки Москвы. Зато очень реально выстроить амбициозную модель бизнеса, изящную и надежную, не распыляя силы по огромным территориям.
— "Священная корова" для многих из предпринимательского сообщества и не только — конкуренция. Конкуренция приносит благо всем, и, наоборот, все беды экономики – от отсутствия или ущемления оной. Но недавно профессор ДВФУ Виктор Григорьевич Белкин опубликовал монографию, в которой утверждает, что никакого "свободного рынка" давно уже нет. А есть – некая смешанная экономика, где несколько другие приоритеты, где ценным становиться как раз планирование, а не пресловутая "невидимая рука рынка". А что думаете о конкуренции вы?
— Я Виктора Григорьевича знаю давно и поддерживаю его точку зрения в части соотношения государственного участия и частного бизнеса в национальной экономике. Мир достиг уровня того массового сумасшествия, когда средства, то есть деньги, давно стали целью. Особенно это видно на примере продажи деривативов, то есть ценных бумаг, когда обязательства выплат по этим бумагам обеспечены другими деривативами, то есть бумагами вроде ипотечной закладной, а закладные, в конечном итоге, обеспечены средней зарплатой наивного заемщика с валютным кредитом и рублевой зарплатой.
Теперь относительно планирования. Это миф, будто бы все на свете отрегулирует конкуренция. Да, она решает локальные задачи, особенно в МСП: чем больше приквартальных магазинчиков, тем ниже цены. Однако давайте вспомним, как в мире появилось планирование, и как оно повлияло на мир свободной конкуренции. Макроэкономическое планирование началось в начале двадцатых годов прошлого века с плана ГОЭЛРО – электрификации всей Советской России. Затем пришли к следующему: для строительства ГЭС нужны железные дороги, а для них нужны шпалы и рельсы, то есть выплавка стали и прокат. Для распределения электроэнергии нужны стальные опоры и алюминиевые провода, а для таких грандиозных строек потребуются краны, экскаваторы, самосвалы и паровозы. Таким образом, к 1926 году ГОЭЛРО превратился в Госплан.
В результате осуществление этого грандиозного плана в СССР в течение четверти века темпы прироста ВВП, по оценке западных специалистов, превышали 15%. Тогда же западные экономисты начали научные дискуссии о макроэкономическом планировании. Появилась новая наука – макроэкономика. Развитые страны используют этот подарок из страны победившего социализма – планирование, причем на "полную катушку", особенно в Северной Европе. К сожалению, в эпоху Брежнева, когда заменили технократов партократами, мы превратили Госплан в свою противоположность. Мы стали планировать, сколько бюстгальтеров пятого размера необходимо поставлять в магазины Якутска каждый месяц, а могли бы разрешить МСП и убить советский дефицит товаров.
Созданием Госплана занимались признанные во всем мире экономисты. Один из них – Василий Леонтьев, нобелевский лауреат по экономике. Второй – Николай Кондратьев. Эти два великих человека создавали Госплан. Наши апробированные идеи с успехом применяются на западе. Например, в Норвегии 75% счетов транзакций контролируется государством. Давно уже нет никакой "невидимой руки рынка".
Время ушло, сегодня невозможно повторить чудо "новой индустриализации", Китай не пустит на свой рынок, США и ЕС тоже. Они у нас покупают абсолютно необходимые высокотехнологичные изделия, когда сами не могут их производить: ракетные двигатели среднего класса, титановые изделия для производства самолетов, синтетические кристаллы для Apple Watch, специальную бумагу для производства денежных банкнот, астрономические зеркала, композитные материалы, вертолеты для работы в горах (где воздух сильно разрежен). Про спутники, оружие и боеприпасы уже не говорю. Есть интересный сайт Гарвардского университета, где в наглядной форме приводится всё, что продают и покупают разные страны, я выкладывал ссылку на этот ресурс в "Фейсбуке".
Насколько ты геополитически контролируешь рынок, настолько и можешь развить массовое производство.
Мы не можем конкурировать с Китаем. Любой китайский завод сразу нагружается в три смены и дает самую низкую в мире себестоимость за счет внутренних продаж. А потом фабрика выходит со своей дешевой продукцией на внешние рынки. Увы, многие наши заводы работают по четыре часа в день, да и то три дня в неделю. Как я создам себестоимость, конкурентоспособную с Китаем?
Те, кто говорят о конкуренции с китайской массовой продукцией, либо ничего не понимают в этом деле, либо лукавят, даже не принимая в расчет стоимость электроэнергии и аренды в "Поднебесной".
Хорошо, но как же нам рассуждать о "целях 2030"? Нам нужно создавать электромобили? Или вакуумные поезда? Возрождать дирижабли с глубоким вакуумом внутри сверхлегкой прочной оболочки вместо гелия? Или продолжать развивать материаловедение, дабы не только в Новосибирске мы устанавливали мосты через реку, целиком сделанные из невиданного ранее композитного материала? Вы считаете, нам все это конкуренция даст? Сомневаюсь. Это должен быть стратегический план технологического развития на ближайшие 30 лет.
Справка: МИТРОФАНОВ Сергей Феликсович, с 2002 года – первый вице-президент Группы компаний "В-Лазер". До 2002 года — замглавы представительства венчурного Фонда "Дайва", действующего от имени Daiwa Securities Group, правительства Японии и Европейского Банка Реконструкции и Развития (ЕБРР).
Кандидат технических наук по специальности 05.13.01 – "Техническая кибернетика и теория информации".
В прошлом первый проректор Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС); профессор по Кафедре экономической информатики, до этого — заведующий Кафедрой технической кибернетики в Дальневосточном политехническом институте (ДВПИ, ныне Инженерная школа ДВФУ).
Начинал трудовую деятельность преподавателем кафедры вычислительной техники после окончания аспирантуры в Ленинградском политехническом институте (ЛПИ, ныне СПБТУ).