Если хотите начать свое дело, нужно перестать мечтать, а переходить к планированию и реальным действиям. И не важно, сколько вам лет или как вы учились в школе. Главное – это идея, проактивность, готовность преодолевать неудачи и ответственность. Об этом рассказал ведущий бизнес-тренер Дальнего Востока Игорь Ткач в ходе онлайн-конференции на сайте РИА PrimaMedia.
- Сегодня общество вынуждено жить в бешеном ритме. Отсюда стрессы, человек "сгорает" на работе. Что вы можете посоветовать офисным сотрудникам? Как минимизировать вероятность возникновения стрессов?
- Начну с чужого "черного юмора": "Лучший способ минимизировать стрессы – взять и сразу умереть". Теперь – серьезно. Минимизировать стресс можно тренировкой готовности к нему и его последствиям, а также изоляцией себя от источников стресса. Изоляция малоэффективна, хотя некоторым удается "прятаться от жизни", избегая недовольных клиентов, уходя от обсуждения острых вопросов с коллегами, уклоняясь от публичных выступлений и т.д. Но такие действия сами по себе становятся источником внутреннего напряжения для менеджера, усиливая его "выгорание". И чаще вредят карьере, чем помогают. Остается тренировка. Моделируйте сложные для вас ситуации и тренируйте варианты проактивного "наступательного" поведения. Делать это можно мысленно (проигрывая в голове "что и как надо сделать, если вдруг…"), но лучше – в реальном режиме в упрощенных тренировочных ситуациях. Такая проработка позволит в реальной кризисной ситуации "зацепиться" за знакомый вариант действий и уменьшить влияние на вас всех "4Н" стресса: неожиданности, неконтролируемости, неопределенности и неизвестности. Как автор и ведущий тренинга по стресс-менеджменту могу порекомендовать много способов быстрого выхода из стресса. К сожалению, большинство из них надо подбирать практически индивидуально, с учетом особенностей вашего характера, психофизиологии, личных привычек и вида деятельности – с кем, каким образом и как часто вы взаимодействуете на работе. Как говорится, "не все йогурты одинаково полезны…", и то, что идеально подходит одному, может быть совершенно бесполезным для другого. Из-за этого, кстати, и разочаровываются в весьма эффективных приемах, которые им советуют знакомые, многие люди.
К счастью, есть как минимум один простой и надежный способ, эффективность которого была доказана на, пожалуй, самой скептически настроенной группе людей – бойцах спецподразделений. Его надежность и эффективность была оценена в 97%. Способ действительно прост: вдох на четыре счета, задержка дыхания на четыре счета, выдох на четыре счета и все сначала… Есть и там важные мелочи, но суть, думаю, понятна.
- Как вы думаете, стоит ли позволять людям творческих профессий работать по свободному графику?
- И да, и нет, в зависимости от ряда факторов: характера работы компании и личности данного работника. Если вы – руководитель – дайте такому подчиненному серьезную творческую задачу, определите срок ее выполнения и "забудьте" о ней. Контактируя с подчиненным, интересуйтесь другими делами, заданиями, в общем, смоделируйте ситуацию его самостоятельности. Когда подойдет срок сдачи, вы увидите результат: умеет ли он расставлять приоритеты и работать без внешнего контроля. Если задание выполнено качественно и в срок, можно начинать "освобождать" сотрудника от жестких рамок, так как он обладает внутренней дисциплиной, организованностью и ответственностью – крайне необходимыми качествами для свободного графика и удаленной работы. Если работа данного сотрудника завязана на системные бизнес-процессы, создайте для него внутренние дедлайны, гарантирующие бесперебойную работу системы. Например, если дизайн-макет нужен производственной группе, работающей по графику, к 16.00 в пятницу, то дедлайном для "свободного" дизайнера может стать 10.00 в четверг. Это даст некоторый "запас надежности". Компенсацией свободного графика должно служить и обязательство быть на связи с компанией в основное рабочее время ее сотрудников (например, с 9.00 до 18.00). Так можно работать до первой серьезной проблемы, после которой свободный график отменяется до "полного исправления" сотрудника. Нужно помнить, что "свобода" одних сразу же порождает жажду свободы у многих других, в стиле "почему им можно, а нам – нельзя". Поэтому свободный график является способом вознаграждения отличных работников, скомпенсированных дедлайном и обязательством быть на связи.
Понимание того, что "свободу" надо сначала заслужить ударным трудом, а потом постоянно доказывать, сразу успокаивает любителей "вольницы" и позволяет переводить на свободный график только тех, кто действительно будет более эффективен для компании в таком режиме работы.
- Что делать, чтобы все успевать, если начальство заваливает срочными делами со всех сторон?
- Ни одна рекомендация или книга по тайм-менеджменту не поможет, пока человек не сделает три вещи. Первая – он должен понять, зачем ему высвободившееся свободное время и силы. Иначе снова потратит все на созерцание "Дома 2". Вторая - провести аудит своей жизни (с фиксацией в течение трех-четырех недель всех действий, каждые 15 минут). Процедура тяжелая, но без нее все другое вообще не имеет смысла. Это даст картинку его реальных проблем и возможностей, часто неосознаваемых. Третья - путем анализа "вытащить" из результатов этого аудита девять основных параметров (баланс запланированного и выполненного, "поглотителей времени", свой "золотой час" и т.д.) для построения личной, реальной, а не книжной, индивидуальной системы работы. Только тогда и будет результат. В среднем, плюс 25-30% к эффективности. В противном случае, любые попытки жить по чужим, хотя и правильным привычкам из книг, обречены на провал. Так что проблема не в книжках, начальстве или в вас, проблема в неправильной технологии применения.
- Что стоит предпринять, если в компании отделы враждуют между собой, а это естественно отражается на результативности работы?
- На тренинге, посвященном корпоративным конфликтам, мы два дня разбираемся с тем, что делать в таких ситуациях. И то не всегда хватает времени. Попробую ответить кратко. 1. Создается временный порядок взаимодействия отделов (как правило, через руководителя), чтобы все процессы, связывающие эти отделы, контролировались лично руководителем. Сразу станут видны нарушители, эксплуатирующие к своей выгоде этот конфликт. Их можно наказывать за реальные административные нарушения. Это позволит сохранить качество бизнес-процессов компании. 2. У этих отделов наверняка есть руководители – определяем, не являются ли они источниками и организаторами данных конфликтов. Какую выгоду (ресурсы) они получают в результате конфликта? Если ресурс очевиден, локален и измерим, следует создать способ его распределения. Так можно сделать конфликт бессмысленным. В любом случае, напоминаем руководителям об их обязанности управлять взаимодействием своих подчиненных. Если они не справляются, учим, требуем результата или меняем. 3. Часто цели конфликтующих прикрываются "интересами компании". Если это так, пройдитесь совместно с ними по всей цепочке взаимодействия отделов и узнайте, где и как появилось "слабое звено". Ведь раньше его не было. Не давая рассуждать, "кто виноват", разработайте способ устранения этого "разрыва" и выработайте правила взаимодействия отделов именно на этом участке. Если они действительно "борцы за интересы компании", вынуждены будут успокоиться.
Но чаще всего имеют место межличностные проблемы, а рабочие трудности – лишь повод (инцидент). Значит – ищем тех, кто действительно "мутит воду". Обычно это два-три инициатора, пытающихся решить свои внутриличностные или межличностные проблемы за счет других. Следует, если возможно (настоятельно рекомендую), их временно изолировать ото всех – пересадить в другое помещение, отправить в командировку, короткий отпуск. В идеале один уходит в отпуск на две недели, через неделю (тоже на две) второй. И вы получите три уникальных периода: отсутствует первый, отсутствуют оба, отсутствует второй. В эти периоды вы и увидите, кто из них будоражит коллектив. Обычно в отсутствие реального "автора скандалов" все успокаиваются. Вот с ним дальше и работаем. Конечно, это только один из вариантов общей схемы, именно поэтому на тренингах мы очень много внимания уделяем мелким, но важным деталям поведения руководителя в зоне конфликта.
- Зависит ли успешность бизнеса от того, в каком возрасте его начинать? В последнее время авторами стартапов выступает чаще всего молодежь. Есть ли шансы у более зрелых людей создать успешный бизнес?
- Успешность бизнеса меньше всего зависит от возраста его основателя. Помогая друзьям и партнерам "стартапить", я постоянно убеждаюсь, что гораздо важнее – идея, проактивность, готовность преодолевать неудачи и ответственность. Молодежи вообще свойственно "стартапить", а сейчас это еще модно и круто. Собираться в кафе с Wi-Fi в "проектную команду" и увлеченно обсуждать, как "один парень заработал на приложении для айфона миллион баксов", как минимум интересно. Иногда такие встречи действительно преобразуются в бизнес, но чаще это еще один способ классно проводить время. Особенно, если говорить, а не планировать и действовать. А стартап предполагает именно это: идея - план - действие.
И последнее – самое главное, если в вашей фразе "….которые мечтают создать свое дело" заменить слово "мечтают", к примеру, на "… планируют к 1 мая 2014 года открыть….", то вы наверняка сможете обогнать многих, которые действительно просто мечтают.
- Часто говорят, что троечники более успешны в жизни, нежели отличники, большего добиваются, так как умеют рисковать, и проще относятся к жизни. Вы какой точки зрения придерживаетесь?
- Да, время от времени появляются такие сообщения. В значительной степени они из разряда тех исследований, которые доказывают то, что хотят доказать. Например, "о влиянии соленых огурцов на риск ДТП". Доказано, что 97% людей, попавших в ДТП, хоть раз в жизни употребляли соленые огурцы. Вывод – огурцы являются причиной ДТП. Результаты таких исследований обычно нравятся самим троечникам, и то пока они учатся. В жизни все немного сложнее. Дело в том, что даже троечники все разные. Некоторые узко направлены - влюблены в одни предметы и "плюют" на другие. Итог, средний балл – три. Но благодаря увлеченности этим самым предметом взлетают до уровня Билла Гейтса. Другие слишком непоседливы, сверхкоммуникативны, успевают попробовать в жизни тысячи дел и часто находят то, где их желания и интересы совпадают с возможностями. И вполне успешны и счастливы. Третьи – ленивы, инертны, не хотят напрягаться, учатся и работают вполсилы и живут "на троечку". Этакие "чистые троечники".
Так что дело не в ярлыке троечника или отличника (это всего лишь чья-то условная шкала), а в целях, мотивах и качествах каждого человека и в его действиях по их реализации.
В чем выход? Для успеха в жизни, тем более, в 21 веке необходимо много качеств и навыков, но я выделю всего три группы: 1. Коммуникативные. Умение убеждать и взаимодействовать с другими людьми, знание иностранных языков (английский "для жизни в мире", второй, экзотический для развития мозга). Крайне важно владение современными средствами приема-передачи информации. 2. Навыки обучения. Умение "разучиваться" и обучаться заново – быстро, практично, до уровня устойчивого навыка. Увы, многие люди забыли или ленятся это делать. 3. Важнейший – адаптивность, то есть способность быстро и гибко приспосабливать себя (знания, опыт, навыки) и систему (фирму, коллектив, семью) под быстро меняющиеся обстоятельства, изменяя и их, насколько это возможно. Пример: работоспособный человек, жалующийся на неустроенность своей жизни из-за "Горбачева, который развалил страну и его завод", должен вызывать не жалость, а недоумение: что он делал последние 20 лет, чтобы улучшить свою жизнь? Ныл? А надо было – меняться… Это и есть дезадаптивность. А он – настоящий троечник в жизни.
- Сколько нужно учиться, чтобы стать бизнес-тренером?
- Самый красивый и при этом правдивый ответ - всю жизнь. На каждом тренинге или консультации учишься едва ли не больше самих участников. Дело в другом. Стать бизнес-тренером легко - достаточно напечатать визитки, в которых написано, что вы - бизнес-тренер. Важно - быть бизнес-тренером, эффективным, полезным, готовым вникнуть в проблемы других и желать решить их с помощью своего и чужого опыта, знаний. Это не всегда легко, а часто и незаметно для окружающих, так как лучшая помощь человеку от тренера идет через усилия самого человека. Поэтому нужно спокойно относиться к тому, что вся слава достается клиентам (все видят их успех), а провалы - тренеру (он пришел и все испортил). Так что решите, зачем вам быть тренером и готовы ли вы примерно 200 дней в году проводить в самолетах, поездах, гостиницах, а не дома.
