Проблемы, существующие в Приморском бизнесе, устранить зачастую можно только с помощью корпоративного обучения или коучинга. Талантливый и харизматичный бизнес-тренер может "влюбить" в себя и пробудить мотивацию в работниках компаний, об этом в интервью PrimaMediaLIVE рассказал бизнес-тренер и коуч из Москвы Александр Боцура.
- Какие принципиальные различия имеются между бизнес-тренером и коучем?
- Часто бизнес-тренер и коуч – это один и тот же человек, но существуют разные формы обучения. Тренинги и семинары проводятся с целью получения их участниками определенных знаний и отработки конкретных навыков или алгоритмов в многочисленных упражнениях. Под коучингом мы, скорее всего, понимаем форму развития. Коучинг – это встреча, которая происходит лицом к лицу в течение порядка часа и состоит из двух частей: первая – диагностика, нужно выявить причину того или иного отрицательного опыта, вторая – планирование дальнейших действий. Тем самым тренинг и коучинг направлены с разных сторон на обучаемого с тем, чтобы он менял свое поведение.
- Как с точки зрения руководителя компании понять, что пора что-то менять в подходе к бизнесу?
- Главная задача любой коммерческой структуры – получение прибыли, поэтому обучение ее сотрудников должно быть подчинено результатам деятельности конкретной фирмы, компании, организации.
Если запланированные результаты совпадают с фактически полученными, то, может быть, обучаться и не нужно. Если же коммерческая структура не выполняет, к примеру, месячный или квартальный план, то нужно разбираться в причинах сложившегося положения дел. Без аналитической работы последующая учеба не имеет смысла. Если проблема связана с персоналом, то она связана с уровнем либо компетенции, либо мотивации.
- А вот такой анализ смогут провести только специально обученные люди или же и специалисты компании, где возникли подобные проблемы?
- По-разному. Как правило, этим занимаются именно специалисты компании, но иногда необходимо прибегать к сотрудничеству с внешними провайдерами.
- Зачем московский бизнес-тренер переезжает во Владивосток?
- Наступает возраст, когда ты начинаешь чувствовать дыхание вечности и понимаешь, что в твоей жизни необходимы изменения. Как правило, они могут быть какими-то локальными, но иногда и глобальными. В моем случае произошли серьезные изменения: после длительной работы в качестве бизнес-тренера в одной из ведущих компаний страны я оказался в 2004 году на другом конце России и с того времени работаю здесь сам на себя (до этого был наемным работником и приезжал во Владивосток на тренинги в начале 2000-х, как минимум, раз в два месяца). Это ситуация стала для меня новым вызовом и в тренерской работе, и с точки зрения продвижения бизнеса, тех идей, с которыми я приехал сюда.
- И как, на ваш взгляд, во Владивостоке сейчас обстоят дела с бизнес-образованием?
- Рынок во Владивостоке достаточно живой, поэтому спрос на бизнес-обучение высокий. Проводится корпоративное обучение, очень развито и приглашение "звезд" из Москвы и из-за рубежа.
- А направленность запросов местного бизнеса в обучении отличается от московских компаний?
- Я провел ряд встреч с руководителями местных компаний, и, исходя из своих личных ощущений, могу с уверенностью сказать, что направленность запросов существенно отличается от аналогичных московских. Там почти в каждой компании специалистами по работе с персоналом (а, отнюдь, не работниками отделов кадров) регулярно дается оценка деятельности сотрудников и при необходимости проводится точечное их обучение. Здесь же такое положение вещей еще крайне редко, поэтому зачастую руководители хотят, чтобы их сотрудников обучили не столько тому, что нужно, сколько чему-то новенькому. Впрочем, просветительская миссия бизнес-тренеров как раз и состоит в том, чтобы рассказывать о нюансах корпоративного обучения, которое всегда (еще раз повторю) должно начинаться с диагностики.
- На мой взгляд, у многих руководителей маленьких компаний сложилось мнение, что их сотрудники не нуждаются в услугах бизнес-тренеров и вообще в обучении. А, по-вашему, при какой численности персонала необходимо проводить бизнес-обучение?
- Если у вас маленькая компания и бизнес-стратегия, которую вы выбрали, не касается качества обслуживания клиентов, то в качестве ее сотрудников можно набрать зайцев на барабанах, которых может выдрессировать на какую-то амплитуду действия и какой-то человек внутри компании, и больше не заморачиваться вопросами обучения персонала. Но если вы рассчитываете на серьезных клиентов, которые привыкли к определенному уровню обслуживания, тут и возникает необходимость обучения персонала. Без понимания этого со стороны топ-менеджмента бизнес вряд ли сможет быть успешным.
- Часто ли вы сталкиваетесь с топ-менеджерами, которые считают себя настолько умными, что способны сами обучить всему персонал?
- Он на самом деле, конечно же, умный, и это все правильно. Но у него свой ракурс – это его бизнес, и для него самой большой потребностью является результат, причем здесь и сейчас. Даже когда мы с ним начинаем говорить про обучение, первое его требование: как скоро продавец начнет лучше продавать после тренинга, то есть когда он получит прибыль от обучения персонала и сколько. Мы, как профессионалы, знаем, что период это не быстрый, поскольку даже после точного выяснения проблем компании и проведения на основании их анализа соответствующего бизнес-обучения ситуация в ней может не измениться к лучшему. Необходимо действовать поэтапно, только при этом условии мы и можем гарантировать максимально возможный результат.
- Что должен делать руководитель компании после тренинга, чтобы способствовать получению положительного результата?
- Ответственность за результат обучения несут три стороны, как минимум. Во-первых, служба управления персоналом, которая должна выяснить, кого и чему учить. Во-вторых, внешний провайдер, который проводит обучение с учетом тех проблем, что испытывает компания. И третьей стороной являются руководители компаний и их подразделений, сотрудники которых прошли тот или иной тренинг. И когда эти три стороны скоординировали свою деятельность, тогда и возможен реальный результат.
- А как объяснить руководителю компании, что для развития бизнеса необходимо обучать всех сотрудников, в том числе и низшего звена?
- Я сотрудничаю с Дальневосточным консалтинговым центром "Партнер", который в следующем году будет делать компаниям пакетные предложения, способствующие позволить руководителям компаний решить, с кого же из их персонала начинать вести обучение. Что же касается линейного персонала, то мы можем предложить следующую услугу: помочь создать в компании внутренний центр по обучению сотрудников силами внутренних тренеров, которых мы поможем выявить и обучить тренерским навыкам. Также мы можем создать различные профессиональные программы для этого: по качественному сервису, например, и обратной связи.
- Как во Владивостоке обстоят дела с сервисом в компаниях, работающих, к примеру, в сфере общественного питания?
- У нас вообще все это достаточно специфично (и не важно, Москва это или Владивосток). Когда впервые попадаешь в Европу, ты видишь, что все вокруг улыбаются, и, предполагая, что они связаны с чем-то плохим, начинаешь "грузиться", поскольку для русского человека с его загадочной душой нужен смысл даже в этом. И только потом ты понимаешь, что это некий знак, который в системе коммуникаций воспринимается как сигнал вежливости и не более того.
Когда некоторые руководители пытаются брать в качестве образца сервиса некие японские или южнокорейские аналоги, наверное, это не совсем правильно. Мы русские - другие люди, и нам нужна та бизнес-модель, которая будет работать у нас в той или иной сфере сервиса.
Если помните, когда в России появились бутики, "дрессировали" продавцов на то, чтобы они предлагали помощь в выборе той либо другой вещи, которую хотел бы приобрести человек. И тогда это многих покупателей напрягало, видимо, потому что к этому они просто-напросто еще не привыкли, хотя сервис на высшем уровне - так называемый "высший пилотаж". Если продавцу не удалось предложить тебе то, что ты хотел, то его огорчение проявляется не только в словах, но и во взгляде. Для руководителей компаний очень важно определить, какой уровень сервиса их сотрудники готовы оказать. Посетителю, к примеру, владивостокского ресторана, которого некачественно обслужил официант, зачастую даже в голову не приходит предъявить ему претензии. Не собирается он обращаться и к директору ресторана, чтобы заявить, что в руководимом им учреждении проблемы с менеджментом (там, кстати, часто подрабатывают студенты, которые попросту не знают, как качественно обслуживать клиентов). Так вот у нас есть программы по сервису, в которых определены четкие инструменты, каким образом эту проблему можно решать, с чего начать и как поддерживать. Они предназначены именно для руководителей.
- В чем состоят плюсы и минусы бизнес-обучения с помощью заезжих тренеров - "звезд" и есть ли в этом вообще плюсы?
- Есть категория людей, которые прямо-таки влюбляются в бизнес-тренера, которого привозят и "прокатывают" здесь как Лепса или Стаса Михайлова. Среди тренеров - "звезд" большинство, безусловно, талантливые люди, яркие и харизматичные личности, и что-то для себя новое на их семинарах могут получить многие участники (возможно, под другим углом).
Открытые тренинги "звезд" заряжают эмоциями, дают возможность запустить какую-то мысль, но с точки зрения каких-то долгосрочных изменений, мало что дают как топ-менеджерам, так и сотрудникам низшего звена. Люди возвращаются в свой "огуречный рассол", стереотипы опять срабатывают, и ничего к лучшему не меняется. Поэтому, я думаю, что должен быть баланс. Сейчас он несколько нарушен в сторону открытых тренингов. И сейчас есть замечательная возможность создать во Владивостоке такое сообщество профессиональных тренеров, которые бы выдвинули "звезд" из своей среды.
- Как вы считаете, сотрудники небольших компаний хотят ли становиться более профессиональными?
- Большинство устраивает то положение, которое они занимают. Поэтому для бизнес-тренера они как подарочный вариант. Ведь когда ты получаешь человека скептично настроенного или возражающего на какие-то концепции, которые ты формулируешь, появляется замечательная возможность провести блестящий тренинг с точки зрения получения результата. Если их, конечно же, удается убедить. Вообще же на наши тренинги в основном приходят наемные работники, у многих из которых отсутствует мотивация.
- Отсутствие мотивации – это серьезная проблема?
- Да, потому что эффективность человека зависит от компетентности и мотивации. При этом даже от компетентного сотрудника будет значительно меньшей, если у него отсутствует мотивация и он продолжает работать как бы на автомате.
- Что (помимо зарплаты) включает в себя понятие "мотивация"?
- Люди зачастую некомпетентны в силу каких-то своих установок, предыдущего опыта (типа "помню в таком-то году за это били по рукам, поэтому я сейчас это делать не буду"). И это заблуждение руководителя считать, что зарплата мотивирует сотрудника на эффективную работу. При повышении зарплаты, к примеру, продавцов в два раза, завтра они продавать лучше не будут, потому что они умеют делать ровно то, что они делают и сегодня.
Деньги никогда никого не мотивировали на совершение подвига, герои совершали подвиги только за идею.
Если руководитель умеет мотивировать сотрудников, удовлетворяя потребности не материальные (а их, в отличие от материальных, огромное количество), то и бизнес у него будет намного эффективнее. Это очень серьезная тема, потому что в фокусе любого бизнес-тренера программы обучения направлены либо на повышение уровня компетенции, либо мотивации.
- Коучинг отличается от корпоративного обучения?
- Да. Есть человек и есть наши усилия, которые прилагают к нему. И существуют разные формы приложения усилий, то есть формы развития. При этом тренинг и семинар может быть и коучингом. Но есть и кардинальные различия. Коучинг – это всегда индивидуальная встреча. Группой его проводить нельзя. Кроме того, коучинг – и очень короткая встреча, тогда как групповые тренинги могут длиться несколько дней. Коуча так же, как и духовника для верующего человека, нужно подбирать. Если ты живой, подвижный человек, то и бизнес-тренер тебе нужен такой же. И еще одно важное условие: коучинг возможен тогда, когда сам сотрудник понимает, что у него возникла какая-то проблема, и хочет, желает определенных изменений. Не всегда тот человек, который называет себя тренером, является таковым. Потому что в эту профессию приходят и технари, и журналисты, и лирики, и люди из других профессий, и им очень часто нужно избавляться от тех наработок, тех стереотипов, которые у тебя в коммуникации (например, уже сформировались так). Я до того, как стал бизнес-тренером, работал учителем, и во мне сидел этот учитель, от которого я очень долго и мучительно пытался избавиться. Потому, что тренер – это не учитель, не преподаватель. Преподаватель проводит лекцию, и он не обязан делать ее привлекательной для аудитории (один мой знакомый преподаватель на этот счет всегда вопрошал: "А зачем?! Студент все равно, я тебя умоляю, ко мне придет сдавать зачет").
Тренер все время должен поддерживать мотивацию, находиться в интерактиве все время пока ведет тренинг или семинар. Ему нужны иные инструменты, иные подходы, это вообще другая природа.
И когда я вижу, как кто-то что-то проводит, называя это тренингом, становится понятно, что это заблуждение. Почему я об этом вспомнил, потому что нам, тренерам, часто приходится преодолевать негативный опыт, который уже сформировался у людей.
- Какими-то психологическими "штуками" пользуетесь?
- Вообще человек верит в чудеса. Особенно если он что-то не понимает. Поэтому для того, чтобы разнообразить поднадоевшие обычные навыковые тренинги, сейчас, естественно, приходится применять некую психотерапию. При условии, что у обучающихся возникает потребность посоветоваться, разобраться в себе.
- А будете ли вы заниматься с сотрудниками компании, руководитель которой заявляет, что ему не нужен анализ внутренней ситуации, а требуется просто научить сотрудников делать вот то-то?
- Есть, наверное, такие критерии, при наличии которых мы говорим "нет" на предложение руководителей компаний обучить их персонал. В частности, когда мы видим, что наши программы здесь совершенно не нужны или же они не решат проблему. Во всех остальных случаях
мы поступаем, как доктора, к которым поступают пациенты в нетрезвом состоянии.
Им эти люди могут быть неприятны, но невзирая на это, они им оказывают необходимую медицинскую помощь, зачастую вытаскивая с того света. Наши клиенты, конечно же, цивилизованные люди. Они могут понимать или не понимать процесс обучения, предлагаемый им, но если они обратились к нам, то мы обязательно проведем обучение их сотрудников тому, чему они хотели, чтобы мы их обучили. И даже в отдельных случаях можем посоветовать, как разрешить ту или иную ситуацию в их бизнесе. Причем абсолютно бесплатно (не думайте, что все мы делаем только ради получения денег). Также мы предлагаем после обучения направлять свои вопросы, касающиеся прошедшего тренинга, либо по электронной почте, либо по телефону. И некоторые обращаются, но, правда, еще довольно редко. Кто-то стесняется, кто-то возвращается в свой "огуречный рассол" и все эмоции уходят, а, может быть, просто у россиян еще не принято общаться с бизнес-тренерами вне тренинга.
- А заставить человека пересмотреть свою мотивацию без применения к нему мер тирании можно?
- Иногда да, иногда нет. Допустим, в хорошую компанию приходит новый сотрудник. Какой стиль поведения у руководителя будет самым адекватным в момент знакомства с ним? Естественно, авторитарный, поскольку руководитель не только информирует нового сотрудника о его обязанностях, но и дает понять ему, что будет его контролировать. Если же речь идет о ведущем специалисте, от которого очень много зависит с точки зрения общего результата, то в этом случае авторитарный стиль уже не пройдет.
Только угрозой наказания можно заставить человека пересмотреть свою мотивацию, но ненадолго.
И опять же, если человек решает творческие задачи (а продавец их решает, поскольку все покупатели разные, и нужно включать голову во время коммуникации), то каким-то жестким образом невозможно добиться от него качественного обслуживания. Здесь нужно их мотивировать другим способом: кого-то предложением карьерного роста, кого-то направлением на учебу и т.д.
- По-вашему, люди готовы вкладываться в себя в частном порядке?
- Все очень по-разному. Многое зависит от периода жизни человека. Давайте вспомним свой собственный опыт и легко согласимся с тем, что вся наша жизнь – это поэтапное движение к зоне комфорта (вот, допустим, я не был журналистом, а теперь я – журналист). И при этом движении человек находится длительное время в зоне напряжения. Он начинает что-то повторять, но не все получается - надо разобраться. Необходимо обучаться на этом этапе, и я очень часто это сознаю.
Как только я достигаю зоны комфорта, у меня появляется ощущение, что для работы уже не требуется применения титанических усилий. Это опасная ситуация, потому что задерживаться в этой зоне нельзя.
Я, кстати, переехал во Владивосток еще и потому, что почувствовал, что нахожусь уже в зоне комфорта, что мне комфортно, хорошо, и, переместившись сюда, я вновь погрузился в зону напряжения.
- Вам сейчас много приходится доказывать что-то кому-то?
- Конечно, приезжая на встречи с руководителями компаний, я зачастую вижу в их глазах немой вопрос: "Что ж это за крендель сюда приехал?". Вообще в глубинке России очень многое выстроено на личных взаимоотношениях, на личных связях. И это, в принципе, тоже неплохо: это те же рекомендации. В Москве – муравейник, там тендеры, и все технологичнее, быстрее. Поэтому во Владивостоке первоначально мне пришлось не то, что доказывать, но результат, которого от меня ждут, выдавать.
- Индивидуальный коучинг востребован?
- Как правило, на индивидуальный коучинг я никого особо не искал и не ищу. Все дело в эффекте волны: когда ты что-то сделал и это получилось, с точки зрения человека, неплохо, он рассказал о тебе друзьям, те – своим и т.д. А поскольку тебя таким образом порекомендовали, появилась какая-то степень доверия. Здесь еще большая проблема:
нельзя влюбляться в человека (в данном случае в бизнес-тренера). Как только ты начинаешь испытывать какую-то там симпатию избыточную, это тут же через невербальный канал проявляется, и вся работа заканчивается.
Кстати, под коучингом мы подразумеваем разговор с клиентом о каких-то конкретных навыках. В частности, три человека, которые были у меня на коучинге, пришли с проблемой, связанной с публичными выступлениями. По своей деятельности они должны публично выступать. Мы начинали именно с этого, а потом неизбежно перешли на территорию личности, установок, убеждений, обсуждения предыдущего опыта. Вот это и есть контекст встречи на коучинге. При этом не только человек должен быть готов к коучингу, но и коуч для того, чтобы зайти на территорию этого человека, обязан быть открыт человеку. Чтобы врата души были открыты у обоих добровольно, и тебя туда пустили, тогда и коучинг пройдет успешно.
